Главная » Планировка и стилистика » Внутрифирменный стратегический анализ предприятия на примере. Стратегический анализ на примере оао ростех - курсовая работа

Внутрифирменный стратегический анализ предприятия на примере. Стратегический анализ на примере оао ростех - курсовая работа

Стратегический анализ предприятия

Стратегический анализ включает изучение и диагностика внешней и внутренней среды предприятия. Структура стратегического анализа в ООО «Уют» представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура стратегического анализа в ООО «Уют»

К внутренней среде относятся функциональные структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами.

В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их правильное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды вообще.

Анализируя внутреннюю среду ООО «Уют», необходимо рассмотреть следующие понятия: тактика ценообразования, основные принципы работы организации.

Выделяют три основные стадии принципов работы организации:

1. Формирование товарных запасов.

2. Складское хранение.

3. Продвижение товара на рынке.

Формирование товарных запасов в ООО «Уют» заключается в производственном планировании, которое включает в себя финансовое планирование.

В первом виде планирования определяются:

источники финансирования деятельности;

объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции;

планируемые налоги и отчисления;

размер чистой прибыли.

Во втором виде планирования принимается решение и определяется способ формирования товарных запасов. Учет расчетов с поставщиками ведет бухгалтер по расчетам с поставщиками. Составляющие процесса формирования товарных запасов приведены ниже.

Следующий этап - поставка товара на склад. Это чисто техническая операция, она сопровождается оформлением необходимых документов (счета-фактуры и приходные накладные).

При планировании сбыта необходимо выявить круг конкретных потенциальных покупателей, и рекомендуется направить им коммерческое предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товара и его примерную цену.

Складское хранение. Для предприятий торговли организация складского хранения, разработка систем складирования товаров, решение вопросов складской переработки является едва ли не самым важным. Склад необходим для накопления продукции и сохранения ассортимента между поставками товара, то есть для обеспечения непрерывности процесса товарооборота. ООО «Уют» использует собственные склады и помещения для организации торговли.

При организации склада важно решить несколько вопросов:

размер складов и их количество;

место расположения складов и офиса;

система складирования;

персонал;

приобретение оборудования.

В ООО «Уют» принята схема размещения склада, офиса и демонстрационного зала в одном месте. Это наиболее экономично для фирмы и удобно для клиентов.

Приемка товаров. Принимаемые товары необходимо оприходовать, т.е. подтвердить, что товары соответствуют данным, указанным в сопроводительных документах.

При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли фактическое наличие товара данным, содержащимся в сопроводительных и расчетных документах.

Размещение товаров. Под размещением товаров подразумевается внутри складская транспортировка, складирование товаров по группам, видам с учетом условий хранения товара, контроль за условиями хранения, информационное обеспечение третьего этапа о товарных запасах.

Хранение товара - режим, обеспечивающий сохранность товара, за счет создания подходящей температуры, влажности, освещения, защиты от атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения определенного товара устанавливаются нормативными документами.

Продвижение товара на рынке. В данном случае отсутствует какая-либо рекламная компания.

Человеческие ресурсы. ООО «Уют» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям.

Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, отправляет своих работников, проходит обучение на курсах.

Внимание ООО «Уют» к человеческому фактору не случайно, так как руководство понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и имидж организации. Как и большинство российских торговых компаний, ООО «Уют» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о внутренней среде ООО «Уют» воспользуемся стратегическим SNW-анализом и рассмотрим данные табл. 1.1.2.

Таблица 2.1.2 SNW - анализ внутренней среды ООО «Уют»

	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
	Нейтральная

	Стратегия организации
	Бизнес-стратегии
	Организационная структура
	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
	Финансы как состояние текущего баланса
	Финансы как уровень бухучета
	Финансы как финструктура
	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)
	Финансы как уровень финансового менеджмента
	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в т.ч.:
	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
	Информационная технология
	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
	Способность к лидерству 1-го лица организации
	Способность к лидерству всего персонала
	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
	Уровень производства (в целом), в том числе:
	Качество материальной базы
	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
	Как качество рабочих (основное производство)
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента)
	Качество торговой марки
	Качество персонала (в целом)
	Репутация на рынке
	Репутация как работодателя
	Отношения к органам власти (в целом), в т.ч.
	С федеральным правительством
	С правительством субъекта федерации
	С органами местного самоуправления
	С системой налогового контроля
	Отношения с профсоюзами (в целом)
	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
	Инновация как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы

Из табл. 2.1.2 видно, что сильными позициями ООО «Уют» являются:

1. Организационная структура предприятия. В ООО «Уют» она линейно-функциональная. При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

Улучшает координацию в функциональных областях.

2. Конкурентоспособность продукции предприятия.

Конкурентоспособной продукцией предприятия являются электронная и бытовая техника, которая значительно уступает в цене, качестве, системой скидок и лотерей, чем у конкурентов.

3. Качество материальной базы

ООО «Уют» в своей работе использует высококачественные материалы и технологии, отвечающие нормативам ГОСТ.

4. Качество персонала.

Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития и постоянно совершенствуют свои навыки и умения. В организации успешно действует система обучения и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении общего успеха.

5. Послепродажное обслуживание

ООО «Уют» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание. В него включены индивидуальные консультации, программная поддержка и устранение неполадок в работе электронной техники.

6. Корпоративная культура

Корпоративная культура в ООО «Уют» процветает. Сотрудники организации не просто коллектив единомышленников - это семья, объединенная общими интересами и общим отношением к делу. Это особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства.

К слабым позициям относятся:

1. Стратегия организации

Предприятие не имеет стратегии развития.

2. Бизнес-стратегии

ООО «Уют» не имеет бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно нуждается в стратегическом направлении развития.

3. Финансы как уровень финансового менеджмента

Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия, ООО «Уют» должен включить такие функции как:

ѕ планирование, которое должно включать в себя стратегическое и текущее финансовое планирование, составление различных смет и бюджетов для любых мероприятий;

ѕ прогнозировании сбыта;

ѕ обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор оптимального их сочетания;

ѕ управление финансовыми ресурсами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами;

ѕ учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и стандартами.

4. Инновации как исследования и разработки

Исследование и разработка инноваций требует больших финансовых вложений, что не может себе позволить предприятие, поэтому это является слабой стороной ООО «Уют»

5. Стратегические альянсы

ООО «Уют» не является членом стратегического альянса. Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ООО «Уют» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ему эффективный рост.

Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно сделать следующие выводы. Важное значение в деятельности ООО «Уют» является достижение поставленных целей, главной из которых, как и у большинства фирм, является получение прибыли.

Однако, данное предприятие стремится минимизировать уровень цен, сделать его доступным каждому потребителю и в тоже время позволяющий получить прибыль для развития и роста. Основное управление внутренней средой предприятия заключается в принципах его работы. Также, немаловажное значение принадлежит политике ценообразования предприятия, использующее различные способы ценообразования и гибкую систему скидок.

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

1.2. Методы стратегического анализа

1.3. Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО "Строительное управление"

2.1. Финансово- экономическая деятельность организации

2.2. Характеристика внутренней среды организации

2.3. Характеристика внешней среды организации

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

3.1. STEP-анализ организации

3.2. SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы И ИСТОЧНИКОВ

приложениЯ

ВВЕДЕНИЕ

Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.

Определившаяся проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации.

Однако избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания оперативного, тактического и стратегического управления.

Нынешние условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями, которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит "поступай таким образом, и ты добьешься успеха". Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

Стратегическое управление для многих российских предприятий является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Выбор и реализация рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Степень разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

В их трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы как разработка и моделирование механизмов выбора стратегий и их реализации, а если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других аспектов стратегического менеджмента.

Последнее время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

Объект исследования – предприятие ООО "Строительное управление".

Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

Цель исследования – рассмотреть основные понятия и особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

Задачи, решаемые в ходе работы:

Определить теоретические основы стратегического управления;

Проанализировать этапы стратегического управления;

Выявить сущность стратегического планирования;

Проанализировать стратегическое планирование на предприятии ООО "Строительное управление";

Предложить пути совершенствования стратегического управления на примере ООО "Строительное управление".

Структура работы: введение, основная часть – три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией 1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя".

В настоящее время существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных черт стратегий:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.

3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Иначе говоря, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

По Хиггенсу, "стратегическое управление"- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением". А Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Вот так это выглядит схематично:

Рис.1.1.1. Этапы стратегического менеджмента

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Является ли покупатель конечным пользователем продукции?

Какова ценовая чувствительность различных видов продукции?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

Находиться ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

Легко или трудно получить денежные средства от кредитных организации?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

Каков уровень конкуренции в отрасли?

Какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу?

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основные проблемы. Первая – формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.

Стратегический выбор. Второй этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапов выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и предоставлять ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников организации?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий от топ – менеджеров и других групп поддержки, выбор, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ – менеджеры делают выбор, исходя из собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Реализация стратегии. Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или в меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо систематически отслеживать перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля.

2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна быть разделена на рабочие группы.

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.2. Методы стратегического анализа

1.3. Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО "Строительное управление"

2.1. Финансово- экономическая деятельность организации

2.2. Характеристика внутренней среды организации

2.3. Характеристика внешней среды организации

3.1. STEP-анализ организации

3.2. SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы И ИСТОЧНИКОВ

приложениЯ

ВВЕДЕНИЕ

Объект исследования предприятие ООО "Строительное управление".

Цель исследования рассмотреть основные понятия и особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление".

Задачи, решаемые в ходе работы:

определить теоретические основы стратегического управления;
проанализировать этапы стратегического управления;
выявить сущность стратегического планирования;
проанализировать стратегическое планирование на предприятии ООО "Строительное управление";
предложить пути совершенствования стратегического управления на примере ООО "Строительное управление".

Структура работы: введение, основная часть три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1.Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

Существует несколько отличительных черт стратегий:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Иначе говоря, стратегия понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Можно указать на несколько

Аннотация . Статья посвящена демонстрации процесса и анализа результатов оценки стратегии, реализуемой фирмой на рынке. Показан опыт осуществления модели пяти конкурентных сил М. Портера, ПЕСТ-анализа и ВКГ-матрицы для выяснения существующих позиций фирмы на развиваемом рынке.

Ключевые слова : анализ, стратегия, потребители, позиция фирмы

Анализ реализуемой фирмой на рынке стратегии является важным этапом диагностики правильности прилагаемых рыночных усилий и может позволить сформулировать необходимые корригирующие мероприятия для повышения эффективности работы. Ведущие российские ученые в сфере маркетинга отмечают важность стратегии в планировании маркетинговой активности компании . С целью анализа эффективности существующей стратегии и предложения мероприятий по повышению рыночной устойчивости могут применяться различные инструменты маркетингового анализа рыночной среды, например SWOT-анализ или анализ конкурентных сил М. Портера .

В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «Интерпроф» (г. Темрюк).Компания ООО «Интерпроф» является издательством, печатающем объявления о покупке и продаже различных товаров, оказании услуг, выполнении работ, о поиске работы и т.д. Одним из самых успешных проектов организации является газета «ВсЁ», выступающая одновременно и брендом компании. Сделав ставку на классифайд (рекламные объявления, распределенные по тематическим категориям), компания приобрела лидирующие позиции на рынке.

Организация предоставляет услуги по размещению объявлений. Тематика объявлений представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Тематика объявлений издания ООО «Интерпроф»

Тема объявления	Характеристика	Количество объявлений

Авто и мото	Продажа и покупка легковых авто, грузовики, мотоциклы, автозапчасти, лодки, снегоходы
Недвижимость	Продажа и покупка квартир, новостройки, аренда квартир и комнат, коммерческая недвижимость, гаражи
Электроника и бытовая техника	Аудио, видео, бытовая техника
Компьютерная техника	Компьютеры и комплектующие, ноутбуки, КПК и смартфоны, периферия и оргтехника
Телефоны и связь	Мобильные и DECT-телефоны, факсы
Фотография. Оптика. Фотоуслуги	Цифровые и пленочные фотоаппараты, объективы, аксессуары, фотоуслуги
Строительство и ремонт	Строительные материалы, ремонт и отделка, дизайн, окна, сантехника, уборка
Оборудование	Торговое и промышленное оборудование, станки, системы безопасности, моющая техника
Товары для детей	Детская одежда, обувь, коляски, автокресла, игрушки, товары для малышей
Бизнес и партнерство	Продажа и покупка бизнеса, инвестиции, консалтинг, бухгалтерские услуги, аудит
Мебель, интерьер, обиход	Мебель для дома и офиса, осветительная техника, предметы интерьера
Одежда, обувь, аксессуары	Мужская, женская одежда, обувь, часы, ювелирные изделия, бижутерия
Книги, учебники, журналы	Художественная и учебная литература, периодические издания
Музыка, искусство, коллекции	Музыкальные инструменты, произведения искусства, предметы коллекционирования
Спорт, туризм, отдых	Спортивные товары, снаряжение для туризма, велосипеды
Услуги и деятельность	Транспортные услуги, юристы, переводчики, организация мероприятий, фото- и видеосъемка
Работа и образование	Поиск работы и сотрудников: вакансии, резюме, курсы, тренинги
Здоровье и красота	Косметика и парфюмерия, медоборудование, коррекция, похудение, медицинские услуги
Знакомства и общение	Контакты по интересам, знакомства для создания семьи, поиск новых друзей
Животные и растения	Собаки, кошки, рыбки, птицы, растения, экзотические животные, ветеринарные услуги
Отдам даром	Бесценные вещи в хорошие руки

Компания имеет большое количество читателей и обширный тираж. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители зависит успешная деятельность компании: чем больше потребителей, тем больше прибыли.

На рисунке 1 представлены некоторые характеристики читателей издания «ВсЁ».

Рис. 1 Характеристики читателей газеты «ВсЁ»
а) демографические характеристики читателей
б) социальный статус читателя

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что постоянными читателями газеты «ВсЁ» являются мужчины и женщины, в возрасте от 25 до 40 лет (самая активная фаза жизни), имеющие высшее и средне-специальное образование, социальный статус - служащие-специалисты с доходом от
9 000 до 30 000 рублей около 8 процентов читательской аудитории занимают руководящие должности.

Около 30 процентов постоянных читателей являются владельцами автомобиля (19,1 процент владеют автомобилем иностранного производства), 25 процентов - планируют приобрести автомобиль в ближайшем будущем. 71 процент читательской аудитории газеты активно пользуются Интернет, 63 процента - имеют персональный компьютер дома.

В ближайшем будущем, читатели газеты «ВсЁ» планируют приобрести автомобиль, мебель, стройматериалы и бытовую технику, так же порядка 5 процентов читателей собираются улучшить свои жилищные условия.

На прибыль организации влияние оказывают клиенты, которые размещают объявления.

Клиентами организации выступают не только физические лица, но и различные организации, размещающие свои объявления об оказании услуг, продаже товаров и выполнении работ. Задачей организации является привлечение как можно большего числа клиентов.

Непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Интерпроф» оказывают и конкуренты. Проведем анализ «Пяти сил конкуренции» методом М. Портера.

В соответствии с моделью М. Портера, для определения значимости каждой из пяти сил конкуренции были выделены факторы (таблица 2), оказывающие влияние на степень ее проявления.

Рассмотрим представленные в таблице силы конкуренции применительно для ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Таблица 2 - Факторы конкуренции по модели М.Портера

Сила конкуренции
Внутриотраслевая конкуренция
	Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных банков, конкурирующих на рынке)

Влияние со стороны потенциальных конкурентов (угроза появления нового игрока)	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
Влияние товаров-заменителей
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние поставщиков	Качество товара

Внутриотраслевая конкуренция. На данный момент на рынке города существует четыре крупных игрока:

- «ВсЁ» (ООО «Интерпроф»);

- «Орбита»;

- «23 Регион»;

- «Еще бесплатнее Темрюк».

Однако каждое из изданий обладает своими особенностями и подчеркивает свое отличие от остальных.

Отличием «ВсЁ» от конкурентов является лояльная аудитория, так как эта газета присутствует на рынке уже большой период времени, а читатель привыкает к специфике подачи информации. Так же, в первую очередь газета это источник надежной информации, поэтому акцент в объявлениях делается на точность и оперативность данных. Каждая из газет, несмотря на то, что они находятся на одном рынке, обладает своими особенностями и своей аудиторией, стараясь переманивать читателей и клиентов при помощи маркетинговых уловок, лежащих в основе маркетинговой стратегии.

Влияние покупателей. Аудитория «ВсЁ» многочисленная вследствие тематической направленности. Ее ядро весьма разнообразно. Это люди, которые ожидают точную и полную информацию и обладают активной жизненной позицией. Читатель ищет качественную информацию и удобную форму ее подачи.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Газета «ВсЁ» является продуктом, к которому сложно подобрать подобный товар, но специализированные радио- и телепрограммы и интернет могут служить источниками информации, с одной стороны но они не являются совершенными заменителями, так как имеют совершенно иной формат, а также качество информации может серьёзно отличаться от требуемого, с другой - все наоборот. Поэтому угрозу со стороны товаров-заменителей можно считать существенной.

Влияние поставщиков. Одной из отличительных черт газеты «ВсЁ» является используемая для изготовления газеты бумага. Компания закупает её у единственного производителя, соответственно без ущерба для узнаваемости своего бренда, газета не может сменить поставщика. Кроме того, «ВсЁ» зависят и от распространителей: сказывается небольшое количество местных сетей газетных киосков. Поэтому компания вынуждена соглашаться и на неудобные для неё условия.

Угроза появления нового игрока. Здесь важны такие преимущества компании, как сильный бренд, репутация и доступ к надёжным источникам информации. Более того, существующие компании готовы оказать сопротивление, например, учитывая, что основным источником дохода в отрасли является реклама, уже присутствующие на рынке газеты способны снизить цены на эту услугу. С другой стороны, рынок является достаточно привлекательным, а «ВсЁ» несколько лет назад удалось на нём закрепиться.

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора.

На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка и средний балл каждой силы конкуренции (баллы)

Силы конкуренции		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Внутриотраслевая конкуренция	Привлекательность рынка для работающих на нем организаций-конкурентов
	Степень насыщенности и концентрации рынка
	Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку
	Средний балл по силе
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
	Средний балл по силе
Влияние товаров-заменителей	Переход на новые способы подачи информации
Влияние товаров-заменителей	Средний балл по силе
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние покупателей	Средний балл по силе
Влияние производителей	Качество товара
Влияние производителей	Средний балл по силе

В соответствии с применяемой методикой расчетов и анализа влияния сил конкуренции, уровень влияния каждой из сил был оценен на основании полученного среднего балла (рисунок 2).

Как следует из рисунка 2, на данный момент уровень силы влияния товаров-заменителей и влияние покупателей очень высок и составляет 2,67 балла.

Таким образом, это основные конкурентные силы отрасли, влияющие на деятельность ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ». Все остальные силы оказывают либо пониженное, либо умеренное влияние.

Основными конкурентами ООО «Интерпроф» на территории города и района выступают:

ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»);

Рис. 2. Оценка степени влияния выделенных сил конкуренции

Таблица 4 - Характеристика издания «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») и изданий-конкурентов

Наименование критерия	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)

Местонахождение издания	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк
Присутствие на рынке	21 год (с 1994 года)	22 года (с 1993 года)	10 лет (с 2005 года)	23 года (с 1992 года)
Общий тираж, экземпляры
Периодичность	1 раз в неделю	2 раза в неделю	1 раз в неделю	2 раза в неделю
Формат номера
Объем номера (количество полос)
Цветность	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет
Собственная служба доставки	Присутствует	Отсутствует	Присутствует	Присутствует
Условия распространения	Платное издание	Платное издание	Платное издание	Платное издание
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
Срок подачи заявки
Стоимость одного объявления, рубли
Интернет-сайт

На основе таблицы выделим конкурентные позиции ООО «Интерпроф» в отношении издания «ВсЁ» и оценим их в сравнении с другими изданиями. В качестве таковых выделим: квалификация персонала, бренд, ассортимент услуг, месторасположение, стоимость услуг. Оценим преимущества по десятибалльной системе (исходим из того, что 10 баллов - сильное преимущество, 1 балл - низкое преимущество). Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка конкурентной силы (баллы)

Конкурентные силы	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)


Ассортимент услуг
Стоимость услуг
Месторасположение
Квалификация персонала

На рисунке 3 представлен конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Рис. 3 Конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ»

Анализ данных таблицы 5 и рисунка 3 показывает, что в большинстве выделенных преимуществах «ВсЁ» превосходит своих конкурентов, а в некоторых - отстает от них. Так, например, в хорошую оценку получает позиция Бренд (10 из 10 баллов), ассортимент услуг - 9 из 10 баллов, в то время как у конкурентов эти позиции меньше. Это дает отличные преимущества на рынке и позволяет реализовывать практически беспрепятственно любые проекты организации.

По данным рейтинговой компании «Реклама on-line» за 2014 год в тематике «Газеты с объявлениями» места между изданиями распределены следующим образом: «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») - 1 место; «23 Регион» (ООО «23 РЕГИОН») - 2 место; «Орбита» (ООО «Газетное объединение "Причерноморье"») - 3 место; «Еще бесплатнее Темрюк» (ООО «Темрюкский издательский дом») - 4 место.

Все это говорит о том, что стратегия ООО «Интерпроф» в настоящий оптимальна на выбранном сегменте, поскольку фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов к поставке, но в то же время существуют и недостатки в реализуемой стратегии.

Проведем STEP-анализ. Для начала выделим факторы внешней среды, оказывающие воздействие на деятельность организации.

Политические факторы. Из политических факторов внешней среды имеют значение следующие: стабильность правительственного режима; изменение в законодательстве; прочее влияние государства. Любые колебания политического режима могут повлиять на деятельность организации в целом. Такие же последствия могут возникнуть и с изменениями в законодательстве.

Экономические факторы. Здесь в первую очередь любые изменения в экономической ситуации (например, кризис) могут вызвать потерю потребителей и клиентов. В какой-то мере на прессу влияет и инфляция, поскольку повышаются цены на сырьё, а реальный доход потребителя падает.

Основными экономическими факторами являются: экономическая ситуация и тенденции; платежеспособный спрос; инвестиционный климат.

Социокультурные факторы. Основу аудитории «ВсЁ» составляют люди со средним уровнем дохода, в основном это люди, испытывающие потребность втакого рода информации и обладающие определённым социальным статусом. Таким образом, социальная мобильность и стратификация тоже будут влиять на спрос. Изменение общественных ценностей, также немаловажно, поскольку именно они влияют на субъективную важность информации. Таким образом, изменение общественных ценностей также может вызвать изменение спроса.

Технологические факторы. Для данной отрасли важно влияние технологических факторов на появление новых и изменение прежних способов распространения информации. Например, развитие Интернета привело к тому, что интернет-ресурсы подобных газет не смогли больше оставаться просто копиями печатных изданий, а стали отдельными немаловажными для поддержания бренда проектами, а дальнейшее развитие сети и увеличение числа пользователей требует от организаций уделять большее внимание своим интернет-ресурсам.

Наибольшую важность имеют социальные, технологические и экономические факторы внешней среды. Следовательно, при разработке стратегии организации необходимо обращать на них особое внимание. Так же не стоит и забывать про политические факторы внешней среды, которые на сегодняшний момент имеют важность, но могут сыграть и свою роль в развитии организации.

Построим матрицу BCG для ООО «Интерпроф». Для этого воспользуемся информацией, представленной в таблице таблица 6.

Таблица 6 - Данные для построения матрицы BCG

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж, тысячи рублей	Доля рынка	Темпы роста рынка, проценты

На основании этих данных построим матрицу BCG (рисунок 4).

Рис. 4 Матрица BCG для ООО «Интерпроф»

Анализируя матрицу, можно сделать следующие выводы:

Дойные коровы («Размещение объявлений и рекламы в печатном издании», «Размещение объявлений и рекламы на интернет-сайте») - источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также стратегии ООО «Интерпроф» можно выделить сильные, слабые и нейтральные стороны организации.

Сильные стороны организации: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у клиентов и потребителей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт работы на данном сегменте рынка.

Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.

Слабые стороны: слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ» в целом может быть оценено как устойчивое.

В данных условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией для газеты на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда и увеличение аудитории. Реализация подобной стратегии представляется наиболее перспективной, поскольку она охватывает важнейшие возможности рынка, новые средства предоставления информации и вместе с этим опирается на одно из главных конкурентных преимуществ издания - уже имеющийся сильный бренд.

Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 5. - С. 3-20.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обоснование ряда мероприятий по повышению рыночной устойчивости для предприятий (на примере ООО «Каргилл») // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Проведение SWOT-анализа в рыночной активности фирмы на примере ООО «Каргилл» // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
Основы маркетинга. Котлер, Филип. Краткий курс. : Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 656с.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

С.В. Романова,

доцент кафедры бухгалтерского учета Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса (г. Шахты),

кандидат экономических наук [email protected]

В работе с помощью эконометрических методов проанализированы стратегические аспекты строительной деятельности. Сделан вывод о том, что важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование ответной реакции на подобные потенциальные угрозы.

Ключевые слова: конкурентный анализ, конкуренция, цена, рынок, стратегия, цепочки ценности, внешняя среда, экономическая безопасность.

ББК У053.9(2)29,0

Стратегический конкурентный анализ выступает эффективным инструментом выявления конкурентных преимуществ, разработки, реализации и изменения конкурентоспособной стратегии строительной организации, направленной на обеспечение ее динамичного развития и устойчивый экономический рост. Он предполагает анализ факторов внешней среды и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой строительной компании. Это позволит повысить эффективность действующей стратегии, выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами. Все это в последнее время приобретает большую актуальность.

Конкурентное преимущество выражается в идентификации рынка, рыночной ниши или «теплого местечка», которым обладает компания по ценам, издержкам или масштабам инвестиционно-строительной деятельности. Конкурентное преимущество выражается в том, что компания обладает большей долей рынка в определенном сегменте, и подтверждение этого факта требует разработки и реализации соответствующего концептуального подхода к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли.

В основе методологии формирования конкурентных стратегий лежат модели конкурентных стратегий М. Портера и С.С. Ма-тура. По М. Портеру получение преимущества в конкуренции основано на: А) низких издержках; Б) дифференциации (рис. 1).

Превосходящая Преимущество Преимущество на

Относительная позиция по на основе дифференциации основе дифференциации

дифференциации «Застрявшие Преимущество на

посередине» основе низких

Отстающая издержек

Отстающая Превосходящая

Относительная позиция по затратам

Рис. 1. Получение преимущества в конкуренции

Система цепочки ценностей - это метод классификации этой цепочки (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации . Организация может выдержать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую по своим свойствам продукцию конкурентов.

М. Портер выделяет эти источники конкурентного преимущества с возможностью работы на широком или узком сегменте (табл.1).

В соответствии с его концепцией, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, которые определяют привлекательность отрасли и позиции компании в конкурентной борьбе: появление новых конкурентов; угроза замены данного продукта новыми продуктами; сила позиции поставщиков; сила позиции покупателей; конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Анализ существующих и потенциальных конкурентов должен проводиться в разрезе представленных конкурентных сил,

Таблица 1

Конкурентные стратегии по Портеру

Область конкуренции Источник конкурентного преимущества

Лидерство в издержках Дифференциация

Широкая Широкая конкуренция на лидерстве в издержках Широкая дифференциация

Узкая Лидерство в издержках с фокусом на узкий сегмент Дифференциация с фокусом на узкий сегмент

что позволит выделить направления создания конкурентных преимуществ в своей отрасли в условия конкурентной среды (рис. 2).

Стратегический конкурентный анализ предполагает не только анализ факторов внешней среды, в которой функционирует строительная организация (характеристики строительной отрасли, формы и интенсивности конкуренции в отрасли, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, сильные и слабые конкуренты, возможные действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности), но и анализ ресурсов и конкурентных возможностей самой компании (эффективность действующей стратегии, сильные, слабые стороны, возможности и угрозы компании, стратегические проблемы компании, конкурентоспособность по ценам и издержкам, устойчивость позиции по сравнению с конкурентами).

Рис. 2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ

Сегодня на практике все еще доминирует текущий конкурентный анализ, который сводится к исследованию только реально существующих конкурентов, причем чаще всего анализ ограничивается (в силу недостаточности бюджета, времени или персонала) лишь анализом приоритетных конкурентов. Такой подход чреват безвозвратно потерянным конкурентным преимуществом на собственном рынке, если туда стремительно ворвется зарубежный конкурент, в свое время выпавший из поля зрения менеджмента, маркетологов и специалистов конкурентной разведки .

Классификация конкурентных стратегий С.С. Матура предполагает дифференциацию предложения товаров и услуг с соответствующей поддержкой, предлагаемой клиенту (табл. 2).

Таблица 2

Конкурентные стратегии Матура

Продукт Дифференцирован- ный «Система» «Продукт»

Недифференциро- ванный «Сервис» «Простота»

Дифферен- цированная Недифферен- цированная

Поддержка

Г. Хэмел отмечал, что «будущая конкурентоспособность не определяется нынешними правилами», что определяет необходимость организации и проведения в строительной сфере стратегического конкурентного анализа по следующим направлениям:

Анализ потенциальных конкурентов;

Прогнозирование ситуации с учетом изменения конкурентной стратегии;

Корректировка стратегии в результате прогнозируемого изменение конкурентной ситуации и конъюнктуры рынка;

Прогнозный анализ результатов изменения конкурентной стратегии;

Оценка эффективности конкурентной стратегии;

Стратегический мониторинг конкурентов.

Признаком, свидетельствующим о прочности конкурентной

позиции компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования .

Так, анализ цен конкурентов выступает крайне важным этапом механизма ценообразования в строительстве (рис. 3).

Рис.3. Этапы ценообразования

С учетом указанных положений концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве представлен на рис. 4.

Данный подход ориентирует пользователей на модель стратегического развития строительной организации, стратегические инициативы, оценку привлекательности рынка: размер

(емкость) и темп роста рынка, качество рынка, конкурентная ситуация, влияние факторов внешней среды и др. при разработке конкурентной стратегии строительной организации.

Разработка конкурентной стратегии организации осуществляется в рамках общей модели ее стратегического развития, ориентированной на динамичное увеличение собственности строительной организации в виде показателей чистых активов и чистых пассивов.

Основные направления стратегического анализа конкурентов проводятся по следующим классификационным признакам:

Виды инвестиционно-строительной деятельности: строительная, подрядная, проектная, реконструкция, техническое перевооружение, ремонтная, монтажная, девелоперская, доверительное управление, субподрядная, инвестиционная, риэлтерская, посредническая, лизинговая, инжиниринговая, консультационная, венчурная, инженерные изыскания, техникоэкономические изыскания и др.;

Масштабы деятельности: местный, региональный, национальный, межнациональный, мировой;

Способы организации строительной деятельности: подрядная деятельность, субподрядная деятельность, хозяйственный способ, девелоперская деятельность, смешанный способ, доверительное управление;

Ресурсное обеспечение строительства: имущество, наличие в строительной организации необходимых мощностей, специализации, обеспеченности индустриальной строительной базой, наличие и состояние коммуникаций, характеристики сырьевой базы для производства строительных материалов, наличие необходимых энергоресурсов и т.д.;

Формы строительной продукции (ассортимент продукции): отдельные виды работ (строительно-монтажные работы, некапитальные работы), этапы работ (законченные этапы, незавершенные этапы), объекты строительства (здания, сооружения), стройки (совокупность зданий, совокупность сооружений), товары-объекты (многокомплексные строящиеся объекты, однокомплексные строящиеся объекты), объекты «под ключ» (однопрофильные, многопрофильные);

Уровень себестоимости строительной продукции относительно сформировавшейся себестоимости (высокая, средняя, низкая): участники механизма формирования цены, характер строящихся зданий и сооружений, местные условия строительства и др.;

Качество и особые свойства продукции по приоритетным критериям оценки;

Ценовая политика: максимизация цены, минимизация цены, поддержание цены на определенном уровне;

Развитие НИОКР: собственные НИОКР, приобретение готовых новых достижений НТП, отсутствие НИОКР;

Стратегические намерения: лидерство, удержание позиции, выживание;

Тип стратегии: агрессивная, умеренно-агрессивная, умеренная, консервативная, оборонная;

Конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация продукции, концентрация (специализация);

Цели достижения доли на рынке: агрессивная экспансия, экспансия, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка;

Система налогообложения: общая система налогообложения, упрощенная система налогообложения;

Договорная политика с поставщиками и клиентами (заказчиками): система договоров, договорные условия - постоянные хозяйственные связи на основе долгосрочных договоров, постоянные хозяйственные связи на основе краткосрочных договоров, постоянные взаимоотношения без договоров (по заявкам), случайные взаимоотношения;

Условия расчетов: порядок и сроки приемки выполненных работ и расчетов за них в процессе строительства, сроки устранения подрядчиком полученных замечаний от заказчика по качеству выполненных работ, сроки окончательных расчетов при полном завершении строительства, расчеты по конструктивным элементам за выполнение отдельных работ и услуг, расчеты по этапам, расчеты после завершения всех работ по договору.

Для того, чтобы структурировать и сфокусировать сравнительный анализ конкурентов, необходимо проанализировать существующую и потенциальную конкуренцию. Следует оценить

Модель стратегического

развития строительной

организации я я

Стратегические инициативы я ей

Оценка привлекательности Я я

рынка ей и

Оценка барьеров для входа и Он О

выхода из отрасли >Я О

Оценка текущей рыночной я УЗ 1=3

ситуации ОЭ н

Оценка изменения я о

конкуренции на рынке 4- Он н о

Группировка конкурентов по С* я

характеру их воздействия и о

направлениям анализа оЗ Он

Анализ стратегий конкурентов н о

Конкурентная позиция на

Принятая конкурентная о Он

стратегия & я

Давление существующих конкурентов Новые конкуренты на рынке Рыночная сила поставщиков Рыночная сила клиентов (заказчиков) Альтернативные продукты

Проводится с точки зрения давления конкурентов на реализацию модели стратегического развития строительной организации

Анализ существующих и потенциальных конкурентов

Стратегический анализ конкурентов в строительной отрасли

к н н о Я к

Г Ун Д Он с

.°3 Л- «3 н к

Направления анализа конкурентов

Анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации

Методы и модели анализа

к £ § в-Р- 5 я о

Н ей О Он § & 5 о

* £ § § я 9" я ь

£ * 5 5 га га н о, &1 я я

Инжиниринговый инструментарий анализа

2 2 § £ & ч о о

о 2 „ ^ а і £ га о

Алгоритм анализа

Принятая конкурентная стратегия организации;

Результаты корректировки;

Ресурсы и источники;

Принятие решений

Индикаторы

тратегическогс

к « о о о и

жономическс

безопасності

(активная,

пассивная,

нейтральная"

безопасности:

активная,

пассивная,

нормативная

2 Я о. н о я

§ 5 | § Он О О Он

Рис. 4. Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительной отрасли

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ

возможные альтернативные стратегии каждого из конкурентов, их приверженность к конкретному продукту или рынку на базе составления и использования конъюнктурных производных балансов ситуационного и прогнозного характера.

Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу ориентирован на вариант интеграции методов анализа привлекательности рынка, конкурентной позиции на рынке, конкурентной стратегии с представленным аналитическим инструментарием производных балансов, что позволяет прогнозировать ситуацию изменения конкурентной стратегии по результатам стратегического анализа конкурентов, оценивать эффективность конкурентной стратегии на базе расчета показателей собственности и определения экономических зон и маржи безопасности.

Расчетно-аналитические процедуры строятся на использовании информационной базы стратегического структурированного плана счетов, выступающего в качестве начального оператора и позволяющего формировать системы показателей для оценки эффективности реализуемой организацией конкурентной стратегии, определяющего степень агрегированности рассчитываемых показателей.

Как справедливо отмечает профессор К. Уорд, анализ, состоящий в оценке эффективности компании по сравнению с прямыми и очевидными на данный момент конкурентами, может оказаться слишком упрощенным , что требует прогнозирования ситуации появления новых конкурентов и соответствующей реакции на это организации на базе инструментария аналитического инжиниринга.

Алгоритм процесса стратегического конкурентного анализа в строительной отрасли с оценкой результатов прогнозирования ситуации с учетом появления новых конкурентов и результатов изменения конкурентной стратегии по результатам анализа состоит в следующем:

Принятие конкурентной стратегии строительной организации;

Корректировка стратегии в связи с изменением конкурентной позиции организации и конъюнктуры рынка;

Результаты корректировки;

Ресурсы и источники;

Принятие решений по оптимизации конкурентной стратегии организации и укреплению своих позиций на рынке.

Прогнозирование ситуации с учетом изменения стратегии в отношении конкурентов и поведения организации на рынке по результатам анализа осуществляется с точки зрения влияния этих изменений на стоимость строительной организации.

Важным этапом анализа является выявление альтернативных стратегий, которые могут быть реализованы конкурентами, и планирование своей ответной реакции на такие потенциальные угрозы, для чего предлагается использование альтернативных, ситуационных и прогнозных производных балансов.

Расчетно-аналитические процедуры предполагают использование агрегированных записей по отражению:

Принятой конкурентной стратегии и стоимости организации с учетом принятой стратегии с соответствующими ресурсами и их источниками и расчетом показателя чистых активов в рыночной оценке;

Изменения конкурентной стратегии как ответной реакции на потенциальную угрозу со стороны конкурентов и результатов такого изменения с остатками ресурсов и источников и определением скорректированных чистых активов в рыночной оценке;

Гипотетических процессов условной реализации активов и удовлетворения обязательств с получением показателя чистых пассивов в справедливой оценке и анализом ценовой составляющей в конкурентной стратегии организации.

Состав ресурсов и источников определяется в соответствии с принятыми для расчета экономическими агрегатами стратегического структурированного плана счетов. Анализ эффективности конкурентной стратегии, который проводится в ракурсе модели стратегического развития строительной организации с выделением следующей системы показателей:

Индикаторы стратегического успеха в виде агрегированных показателей чистых активов в балансовой и рыночной оценке и дезагрегированных показателей чистых пассивов в справедливой оценке;

Зоны экономической безопасности;

Маржа безопасности.

Агрегированное состояние собственности анализируется с учетом принятой конкурентной стратегии организации, с учетом ее предполагаемого или реального изменения, с учетом изменения цен.

По полученным данным определяется зона экономической безопасности, характеризующая эффективность конкурентной стратегии строительной организации:

Активная зона: активная конкурентная стратегия, приводящая к притоку ресурсов и источников (прибыли);

Пассивная зона: пассивная стратегия с оттоком ресурсов и источников (потери);

Нейтральная зона: нейтральная стратегия с относительным равенством показателей.

Зона экономической безопасности может определяться одним из двух методов:

По исходной (постоянной) базе прямым соизмерением чистых активов и чистых пассивов с базовым потенциалом;

Методом цепных подстановок путем последовательного сравнения чистых активов и чистых пассивов по полученному производному балансу.

Маржа безопасности определяется соизмерением индикаторов стратегического успеха (чистых активов и чистых пассивов) со стратегическим нормативом - нормативом конкурентной стратегии, нормативом ресурсов, предельным значением (активная маржа безопасности - превышение ресурсов над установленным нормативом; пассивная маржа безопасности - недостаток ресурсов в сравнении с нормативом; нормативная маржа безопасности - относительное соответствии нормативу).

Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве реализуется в рамках следующих агрегатов: конкурентная стратегия строительной организации, анализ существующих и потенциальных конкурентов, направления анализа конкурентов, методы и модели анализа, инжиниринговый инструментарий анализа, алгоритм анализа, анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации, анализ обеспечивающих организацию и проведение стратегического анализа конкурентов на базе интеграции методов и моделей анализа и инструментов аналитического инжиниринга. Это позволяет оценить изменение стоимости строительной организации, с учетом разработанной и принятой конкурентной стратегии, результатов ее реализации и изменения, и принимать обоснованные тактические и стратегические решения.

Литература

1. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России / А.М. Илышев, Н.Н. Илышева, Т.С. Селевич. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.

2. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.

3. Экономическое прогнозирование: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П. Чернявский. - М.: Эксмо, 2009.

4. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

5. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: Бизнес Макро, 1999.