Dom » Vodene karakteristike » Omsko državno sveučilište. Konflikt u upravljanju i ponašanju vođe u konfliktnoj situaciji Načini prevladavanja konflikata

Omsko državno sveučilište. Konflikt u upravljanju i ponašanju vođe u konfliktnoj situaciji Načini prevladavanja konflikata

Test tečaja

“Konfliktologija”

student Ekonomskog fakulteta

skupina E401

Blizincev Sergej Jurijevič

Omsk - 1997

Predmet.

Metode rješavanja sukoba.

Poglavlje 1. Pojam sukoba.

klauzula 1.2. Tipologija sukoba.

klauzula 1.4. Struktura sukoba.

Poglavlje 2. Metode rješavanja sukoba.

klauzula 2.1.

Osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnim situacijama.

klauzula 2.2. Karta sukoba.

klauzula 2.3. Rješavanje konflikata u osobnoj i emocionalnoj sferi.

Poglavlje 1. Pojam sukoba.

Književnost.

klauzula 1.1. Definicija sukoba. Što je sukob? U psihologiji sukob

definirati kao „sudar suprotno usmjerenih, međusobno nekompatibilnih tendencija, jednu epizodu u svijesti, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili skupina ljudi, povezanih s negativnim emocionalnim iskustvima“.

klauzula 1.2. Tipologija sukoba. To pokazuje da je temelj konfliktnih situacija u grupi između pojedinaca sukob suprotstavljenih interesa, mišljenja, ciljeva i različitih ideja o tome kako ih postići.

Uzroci sukoba.

U socijalnoj psihologiji postoji viševarijantna tipologija sukoba ovisno o kriterijima koji se uzimaju kao osnova. Tako, na primjer, sukob može biti intrapersonalan između obiteljskih simpatija i menadžerovog osjećaja dužnosti), interpersonalan (između menadžera i njegovog zamjenika u vezi s položajem, bonus između zaposlenika); između pojedinca i organizacije kojoj pripada; između organizacija ili grupa istog ili različitog statusa.

Prihvatljiva je i klasifikacija prema prirodi razloga koji su uzrokovali sukob. Nije moguće navesti sve razloge sukoba. Ali općenito, to je uzrokovano, kako ističe R.L.Krichevsky u knjizi “Ako ste vođa,” sa sljedeće tri skupine razloga, uvjetovanih:

· proces rada;

· psihološke karakteristike međuljudskih odnosa, odnosno njihove sklonosti i antipatije, kulturne, etničke razlike među ljudima, postupci vođe, loša psihološka komunikacija itd.;

osobna jedinstvenost članova grupe, na primjer, nemogućnost kontrole nad svojim emocionalnim stanjem, agresivnost, nedostatak komunikacijskih vještina, netaktičnost.

Konflikti se razlikuju po značaju za organizaciju, kao i po načinu njihovog rješavanja. Postoje konstruktivni i destruktivni sukobi. Za konstruktivni sukobi karakteriziraju nesuglasice koje utječu na temeljne aspekte, probleme života organizacije i njezinih članova, a čije rješavanje vodi organizaciju na novu, višu i učinkovitiju razinu razvoja. Destruktivni sukobi dovesti do negativnih, često destruktivnih radnji, koje ponekad prerastu u svađe i druge negativne pojave, što dovodi do naglog pada učinkovitosti grupe ili organizacije.

klauzula 1.3. Glavne faze sukoba.

Konflikti, unatoč svojoj specifičnosti i raznolikosti, općenito imaju zajedničke faze napredovanja:

faza potencijalnog formiranja suprotstavljenih interesa, vrijednosti, normi;

faza prijelaza potencijalnog sukoba u stvarni ili faza osvještavanja sudionika u sukobu svojih ispravno ili pogrešno shvaćenih interesa;

faza konfliktnih radnji;

faza uklanjanja ili rješavanja sukoba.

klauzula 1.4. Struktura sukoba.

Štoviše, svaki sukob također ima više ili manje jasno definirana struktura. U svakom sukobu postoji predmet konfliktne situacije, povezan ili s tehnološkim i organizacijskim poteškoćama, osobitostima nagrađivanja ili sa specifičnostima poslovnih i osobnih odnosa sukobljenih strana.

Drugi element sukoba ciljevi grotlo, subjektivni motivi njegovi sudionici, određeni svojim pogledima i uvjerenjima, materijalnim i duhovnim interesima.

I na kraju, u svakom sukobu važno je razlikovati izravni prilika kolizije iz genuine it razloga, često skriveno.

Važno je da voditelj praktičar zapamti da sve dok postoje svi navedeni elementi strukture konflikta (osim razloga), on se ne može eliminirati. Pokušaj okončanja konfliktne situacije silom ili uvjeravanjem dovodi do njezina rasta i širenja privlačenjem novih pojedinaca, skupina ili organizacija. Stoga je potrebno eliminirati barem jedan od postojećih elemenata konfliktne strukture.

Postoji nekoliko učinkovitih načina za rješavanje konfliktnih situacija. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavna razlika u karakteru ne treba se smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno, može postati uzrokom sukoba u određenom slučaju.

„Upravljanje sukobom je svjesna aktivnost u vezi s njim, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka sukoba. Važno je ne blokirati razvoj proturječja, već težiti njegovom rješavanju bez sukoba. Upravljanje sukobima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivno dovršenje.”

Menadžer mora započeti analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenicima i između zaposlenika, potrebno je:

U komunikaciji s podređenima koristite miran ton i uljudnost u kombinaciji sa čvrstoćom, izbjegavajte grubost u ophođenju sa zaposlenicima, jer grubost ne može postići željeni učinak, naprotiv, menadžer najčešće dobiva negativan rezultat, budući da se podređeni usredotočuje na ogorčenje; i brige umjesto rada;

Zaposlenika grdite zbog nekvalitetnog rada samo licem u lice, jer ga razgovor u kuloarima spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i jamstva da se to više neće dogoditi; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi grešku, gubiti vrijeme brinući se o sramoti koju je doživio;

Pohvalite zaposlenika za kvalitetan rad pred cijelim timom, jer čovjeku je uvijek drago kada menadžer primijeti njegov trud, a još više kada to čini pred svim zaposlenicima; inače će početi vjerovati da nitko ne treba njegove uspjehe, au budućnosti neće pokušavati raditi učinkovito;

Izbjegavajte familijarnost u odnosima s podređenima; potrebno je poštivanje podređenosti, inače će postati nemoguće zahtijevati bilo što od svojih podređenih;

Budite objektivni u odnosu prema svim zaposlenicima, što znači da voditelj mora pravedno unapređivati ili degradirati, kažnjavati i otpuštati zaposlenike, tretirajući sve zaposlenike jednako (kriterij za napredovanje može biti samo stalno uspješan rad zaposlenika, a za kažnjavanje stalno loš ), imati omiljene i nevoljene zaposlenike je neprihvatljivo, budući da je zaposlenik s dobrim učinkom i "nezgodnim" karakterom bolji od ulizice s lošim učinkom;

Kada djelujete kao arbitar, a ne kao odvjetnik jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane i zatim donijeti objektivnu odluku;

Biti izvan sukoba, ne sudjelovati u svađama i prepirkama, ne prenositi tračeve, budući da ih je, izvan sukoba, lakše otkloniti na vrijeme;

Odlučno suzbijte svađe, ogovaranja i šuljanja, za što djelatnika koji je u tome uhvaćen najprije možete novčano kazniti i strogo ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako to ne pomogne, tog djelatnika treba otpustiti kako se ne bi stvarali presedani; isto treba postupiti s onima koji su navikli "progovoriti" u svakoj prilici i time spriječiti druge u radu;

Ako je pomirenje dvoje zaposlenika nemoguće, potrebno ih je obvezati na poslovnu komunikaciju, jer posao ne bi trebao trpjeti zbog nečijih emocija.

Menadžeri svoje radno vrijeme moraju trošiti na rješavanje sukoba. Budući da menadžeri neizbježno rade u uvjetima međugrupnih sukoba, prisiljeni su ih rješavati. Ako to ne učinite, to može imati katastrofalne posljedice. Sukobi mogu učiniti da se zaposlenici osjećaju otuđeno, smanjiti produktivnost, pa čak i dovesti do otkaza.

Menadžer mora zapamtiti da se sukobi mogu riješiti putem službenih tijela treće strane. Treća strana može biti veća organizacija koja jednostavno naredi prekid kontroverznog ponašanja pod prijetnjom otkaza (kao u slučaju vladinih zabrana štrajkova i lockouta u radnim sporovima koji ugrožavaju nacionalni interes), ili to mogu biti posrednici.

Menadžeri moraju shvatiti da se, budući da se uzroci sukoba razlikuju, metode za njihovo rješavanje također razlikuju ovisno o okolnostima. Odabir odgovarajuće metode za rješavanje sukoba ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući razloge njegovog nastanka i prirodu odnosa između menadžera i sukobljenih skupina. Mjere za minimiziranje sukoba uključuju: odvajanje vremena za stanku i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi sukoba; slušanje svih zainteresiranih strana; održavanje položaja jednake razmjene; osjetljiva obuka svih sudionika u tehnikama rada sa sukobima; spremnost na priznavanje grešaka; održavanje jednakog statusa za sve strane u sukobu.

Ovdje ne može biti čvrstih i brzih preporuka. Sve ovisi o prirodi pojedinog sukoba i uvjetima pod kojima se on događa. Postoji nekoliko rješenja sukoba, kao i rezultata tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije bitno koji će od njih biti razvijen, glavno je da u najvećoj mjeri zadovoljava zaraćene strane. Treba imati na umu da intervencija u sukobu, čak i uz najbolju namjeru, svakako zahtijeva visoku razinu profesionalizma, inače ga možete samo zakomplicirati.

Sukob također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma rezignacije, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje smatraju da su suprotne onima njihovih vođa.

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO KOMUNIKACIJA I INFORMIRANJA REPUBLIKE BJELORUSIJE

OBRAZOVNA USTANOVA "BJELORUSKA DRŽAVNA AKADEMIJA ZA KOMUNIKACIJE"

disciplina: "Konfliktologija"

na temu: “Osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji”

Završeno:

student grupe PI-421

Tereščenko Viktorija Aleksandrovna

1. Osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji

Razmotrimo najprije ponašanje osobe u konfliktnoj situaciji s gledišta njegove usklađenosti s psihološkim standardima. Ovaj model ponašanja temelji se na idejama E. Melibruda, Siegerta i Laitea. Njegova suština je sljedeća. Vjeruje se da konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o sljedećim čimbenicima:

· adekvatnost percepcije sukoba, odnosno prilično točna procjena postupaka i namjera i neprijatelja i vlastitih, neiskrivljena osobnim predrasudama;

· otvorenost i učinkovitost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu raspravu o problemima, kada sudionici iskreno izražavaju svoje razumijevanje onoga što se događa i izlaza iz konfliktne situacije, stvarajući atmosferu međusobnog povjerenja i suradnje.

Za menadžera je također korisno znati koje su karakterne osobine i karakteristike ponašanja karakteristične za konfliktnu osobnost.

Rezimirajući istraživanja psihologa, možemo reći da takve kvalitete mogu uključivati sljedeće:

· neadekvatno samopoštovanje vlastitih mogućnosti i sposobnosti koje može biti precijenjeno ili podcijenjeno. U oba slučaja može proturječiti adekvatnoj procjeni drugih – i tlo je spremno za nastanak sukoba;

· želja za dominacijom, pod svaku cijenu, gdje je to moguće i nemoguće;

· konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevladaju zastarjele tradicije;

· pretjerana principijelnost i izravnost u iskazima i prosudbama, želja da se pod svaku cijenu kaže istina u lice;

· određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: tjeskoba, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

1.1 Stil natjecanja, rivalstvo

Stil nadmetanja i rivalstva može koristiti osoba koja ima jaku volju, dovoljan autoritet, moć, koja nije previše zainteresirana za suradnju s drugom stranom i koja nastoji prije svega zadovoljiti vlastite interese. Može se koristiti ako vam je ishod sukoba vrlo važan, tada vi:

· uložiti veliku okladu na svoje rješenje nastalog problema;

· osjećate da nemate drugog izbora i da nemate što izgubiti;

· morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlasti odabrati ovaj korak;

· komunicirati s podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Međutim, treba imati na umu da to nije stil koji se može koristiti u bliskim osobnim odnosima, jer ne može izazvati ništa osim osjećaja otuđenosti. Također je neprikladno koristiti ga u situaciji kada nemate dovoljno ovlasti, a vaše stajalište o nekom pitanju razlikuje se od stajališta vašeg šefa.

1.2 Stil suradnje

Kooperativni stil se može koristiti ako ste, braneći vlastite interese, prisiljeni uzeti u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži jer zahtijeva duži rad. Svrha njegove primjene je razviti dugoročno obostrano korisno rješenje. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje, slušate jedni druge i obuzdate svoje emocije. Nedostatak jednog od ovih čimbenika čini ovaj stil neučinkovitim.

Za rješavanje sukoba ovaj se stil može koristiti u sljedećim situacijama ako:

· potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dopušta kompromisna rješenja;

· imate dugoročan, snažan i međuovisan odnos s drugom stranom;

· glavni cilj je stjecanje zajedničkog radnog iskustva;

· strane su u stanju saslušati jedna drugu i ocrtati bit svojih interesa;

· potrebno je integrirati stajališta i ojačati osobnu uključenost zaposlenika u aktivnosti.

1.3 Kompromisni stil

Njegova bit leži u činjenici da strane nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima. U tom smislu, to pomalo podsjeća na stil suradnje, ali se odvija na površnijoj razini, jer su strane na neki način inferiorne jedna u odnosu na drugu. Ovaj stil je najučinkovitiji, obje strane žele isto, ali znajte da je to nemoguće postići u isto vrijeme. Na primjer, želja za zauzimanjem istog položaja ili istog radnog prostora. Kada se koristi ovaj stil, naglasak nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji koja se može izraziti riječima: „Ne možemo u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno donijeti odluku s čime bi se svatko od nas mogao složiti.”

Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama: natjecanje u sukobu s vođom

· obje strane imaju jednako uvjerljive argumente i imaju jednaku moć;

· zadovoljenje vaše želje nije vam previše važno;

· možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem, jer za to nema vremena

· razvoj drugog ili su se drugi pristupi rješavanju problema pokazali neučinkovitima;

· kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto, a ne da izgubite sve.

1.4 Stil izbjegavanja

Stil izbjegavanja obično se javlja kada vam problem nije toliko važan, ne branite svoja prava, ne surađujete ni s kim u pronalaženju rješenja i ne želite trošiti vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se također preporučuje u slučajevima kada jedna od strana ima više

vlasti ili smatra da je u krivu, ili vjeruje da nema ozbiljnih razloga za nastavak kontakata.

· izvor neslaganja je trivijalan i nevažan za vas u usporedbi s njim

· druge važnije poslove, pa smatrate da se na to ne isplati trošiti

· njegova snaga;

· znate da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist;

· imate malo moći da riješite problem na način na koji želite;

· žele dobiti na vremenu za proučavanje situacije i dobivanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke;

· pokušati odmah riješiti problem je opasno, jer otvaranje i otvoreno raspravljanje o sukobu može samo pogoršati situaciju;

· podređeni sami mogu uspješno riješiti sukob;

· imali ste težak dan, a rješavanje tog problema može donijeti dodatne nevolje.

Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Naime, odlazak ili odgoda može biti primjeren odgovor na konfliktnu situaciju, jer se ona u međuvremenu može riješiti sama od sebe, ili se s njome možete pozabaviti kasnije kada budete imali dovoljno informacija i želju da je riješite.

1.5 Stil učvršćenja

Prilagodljiv stil znači da surađujete s drugom stranom, ali ne pokušavate unaprijediti vlastite interese kako biste izgladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Thomas i Kilmann vjeruju da je ovaj stil najučinkovitiji kada je ishod slučaja iznimno važan za drugu stranu, a vama nije od velike važnosti, ili kada žrtvujete vlastite interese u korist druge strane.

Stil prilagodbe može se primijeniti u sljedećim najtipičnijim situacijama:

· najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne

· rješavanje sukoba;

· predmet neslaganja vam nije važan ili niste osobito zabrinuti zbog onoga što se dogodilo;

· shvatite da istina nije na vašoj strani;

· osjećate se kao da nemate dovoljno moći ili šanse za pobjedu.

Baš kao što nijedan stil vođenja ne može biti učinkovit u svim situacijama bez iznimke, niti jedan od razmatranih stilova rješavanja sukoba ne može se izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti učinkovito koristiti svaki od njih i svjesno napraviti jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Književnost

1. Krichevsky R.L. Ako si vođa... - M.: Delo, 1993.

2. Kratki psihološki rječnik/Ur. A.V. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky.

3. Cornelius H., Fair S. Svatko može pobijediti. -M., 1992.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Razmatranje pojma, uzroka i funkcije sukoba; opis njihove strukture i tipologije. Obilježja suradnje, kompromisa, ignoriranja, prilagođavanja i izbjegavanja kao glavnih stilova ponašanja zaposlenika u konfliktnim situacijama.

kolegij, dodan 02.05.2012

Klasifikacija stilova vođenja ovisno o konkretnoj situaciji. Situacijski model ponašanja vođe. Čimbenici koji utječu na stil vođenja. Stil upravljanja nadređenog menadžera, socijalno porijeklo, odgoj, temperament.

sažetak, dodan 19.12.2008

Proučavanje stilova ponašanja, skupa metoda i ponašanja čelnika organizacije u odnosu na zaposlenike. Proučavanje autoritarnih, autokratskih, konzervativnih stilova. Analiza utjecaja stilova upravljanja na učinak tima.

kolegij, dodan 17.06.2011

Pojam konfliktne situacije u psihologiji. Značajke konfliktne interakcije u malom timu. Strategije i taktike konfliktnog ponašanja ličnosti lidera. Praktične preporuke za rješavanje sukoba kao voditelj u malom timu.

kolegij, dodan 20.11.2010

Pojam sukoba kao skrivenog ili otvorenog sukoba između strana. Ponašanje u konfliktnoj situaciji: odnos prema inicijatoru konflikta, pozitivna formulacija akutne situacije, emocionalna izdržljivost. Izlaz iz sukoba: nasilje, razdvajanje, pomirenje.

prezentacija, dodano 17.03.2016

Opća definicija sukoba, njegove vrste i modeli u timu. Vrste ponašanja ljudi u konfliktnoj situaciji, postupci vođe pri rješavanju sporova. Utvrđivanje načina rješavanja i izlaska iz konfliktnih situacija u procesu reorganizacije ustanove.

diplomski rad, dodan 24.11.2012

Bit, uzroci konfliktne situacije, model njenog razvoja. Tipologija sukoba R. Dahrendorfa. Značajke njihove pojave u timu, glavne faze, funkcije i posljedice. Akcije menadžera za rješavanje napetosti između podređenih.

prezentacija, dodano 20.10.2013

Bit sukoba, njegov pojam, model i tehnika rješavanja. Analiza djelatnosti kozmetičkog salona "Krasotka": organizacijska struktura upravljanja, identifikacija konfliktnog okruženja, analiza ponašanja zaposlenika u konfliktnoj situaciji. Preporuke upravitelju.

kolegij, dodan 11.11.2012

Klasifikacija vrsta sukoba u organizaciji, karakteristike glavnih metoda njihova rješavanja. Analiza konfliktne situacije na primjeru OJSC "Brest Dairy Plant". Opće karakteristike organizacije. Uloga menadžera u rješavanju konfliktne situacije.

kolegij, dodan 29.12.2014

Opis metoda i strateških sredstava rješavanja konfliktnih situacija. Racionalno-intuitivni model svladavanja konfliktne situacije. Primjena strategija i metoda za razvoj modela ponašanja u konfliktnoj situaciji.

Postoje mnoge preporuke o ponašanju ljudi u konfliktnim situacijama, kao i odabiru odgovarajućih strategija ponašanja i načina rješavanja sukoba. Najpoznatiji stilovi su natjecateljski stil, kooperativni stil i kompromisni stil. Stil natjecanje može koristiti osoba koja ima jaku volju, dovoljan autoritet i nastoji prvenstveno zadovoljiti vlastite interese. Stil suradnja može se koristiti ako ste, braneći vlastite interese, prisiljeni uzeti u obzir potrebe i želje druge strane. Stil kompromis- ako stranke nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima.

Konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o:

Adekvatnost percepcije sukoba, odnosno točna procjena neprijateljskih i vlastitih postupaka, koja nije iskrivljena osobnim predrasudama;

Otvorenost komunikacije, kada oni koji su u sukobu iskreno govore o svom razumijevanju onoga što se događa i izlazu iz konfliktne situacije,

Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i suradnje.

Menadžer mora znati koje su osobine ljudskog ponašanja karakteristične za konfliktnu osobnost. Ove kvalitete mogu uključivati sljedeće:

Neadekvatna (precijenjena ili podcijenjena) samoprocjena vlastitih sposobnosti i sposobnosti Može biti u suprotnosti s adekvatnom procjenom drugih, stoga je razlog za nastanak sukoba spreman:

Želja za dominacijom gdje god je moguće i nemoguće;

Konzervativno razmišljanje, nevoljkost suočavanja sa zastarjelim tradicijama:

Pretjerana izravnost i pridržavanje načela u prosudbama, želja da se govori istina licem u lice;

Prisutnost takvih emocionalnih osobina ličnosti kao što su tjeskoba, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

Stil utaja koristi se u sljedećim situacijama:

Ako je izvor neslaganja trivijalan i nevažan za vas u usporedbi s drugim važnijim zadacima:

Znate da ne možete ili jednostavno ne želite riješiti problem u svoju korist;

Ako nemate dovoljno snage da riješite problem na način na koji želite;

Ako želite kupiti vrijeme za proučavanje situacije i dobivanje dodatnih informacija prije donošenja bilo kakve odluke;

U slučaju da će pokušati odmah riješiti problem biti opasno, jer otvorena rasprava o sukobu može samo pogoršati situaciju;

Podređeni sami mogu sigurno riješiti sukob;

Već ste imali težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti nepotrebne probleme.

Prilagodljiv primjena stila:

Kada je najvažniji zadatak vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob;

Predmet neslaganja vam nije važan ili niste osobito zabrinuti zbog onoga što se dogodilo:

Kada shvatite da ste u krivu;

Ako osjećate da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu.

- 41,51 Kb

Uvod

U suvremenom društvu, u uvjetima kada se “brzina života” svakim danom povećava, kada je stres gotovo svima poznat iz prve ruke, kada svi nečemu teže i nečega se boje, problemi koje postavlja konfliktologija - prevencija, analiza, okončanje sukoba - postali posebno aktualni. Ne kažem da prije nije bilo sukoba. Uvijek ih je bilo, jer da bi se čovjek razvijao uvijek je morao biti nečim nezadovoljan i boriti se protiv toga. No, u današnje vrijeme, zbog sve veće želje za ekonomskim blagostanjem, poslodavci sve više razmišljaju o radnim uvjetima (uključujući socio-psihološku klimu) u kojima ljudi rade,

donoseći im profit. Pojavljuju se nove znanosti, razvijaju se pojedine znanosti

smjerovi starih. Tako se u konfliktologiji sve više pozornosti posvećuje

pitanja radnih sukoba.

Plan

Uvod

1. Pojam i bit konfliktnih situacija

2. Uloga i osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnim situacijama

Zaključak

Popis korištene literature

1. Pojam i bit konfliktnih situacija
Sukob je proturječnost koja se javlja između ljudi u vezi s rješavanjem određenih pitanja društvenog i osobnog života. U sukobu jedna od strana zahtijeva i očekuje promjenu partnerovog ponašanja, misli ili osjećaja. Međutim, ne može se svako proturječje nazvati sukobom: ljudi mogu imati različite poglede i prosudbe o bilo kojem problemu, a to ne ometa njihovu normalnu interakciju. Ali proturječja koja utječu na interese, status i moralno dostojanstvo pojedinca ili skupine dovode do sukoba.
Želja za rješavanjem sukoba često je u osnovi komunikacije. Pojam sukoba sadrži različite metode sukoba, napetosti i borbe. Sukob nalazi svoj izraz u borbi i suparništvu, natjecanju i neslozi, krizi i podjeli.
Sukob ima mnogo lica, a može se proučavati iz općefilozofske perspektive, sa stajališta političkog interesa i psihološke motivacije, povijesti nastanka i stvarnog sadržaja.
Klasifikacija konfliktnih situacija. Postoje različite opcije za klasifikaciju konfliktnih situacija. Ako sukobi pridonose donošenju informiranih odluka i razvoju odnosa, onda se nazivaju funkcionalnim (konstruktivnim). Konflikti koji sprječavaju učinkovitu interakciju i donošenje odluka nazivaju se disfunkcionalnim (destruktivnim). Dakle, ne trebamo jednom zauvijek uništiti sve uvjete za nastanak sukoba, već naučiti njima ispravno upravljati. Da biste to učinili, morate naučiti analizirati sukobe, razumjeti njihove uzroke i moguće posljedice.
Sukladno klasifikaciji L. Cousera, sukobi mogu biti realni (objektivni) i nerealni (neobjektivni).
Realni sukobi uzrokovani su nezadovoljavanjem određenih zahtjeva sudionika ili nepravednom, po mišljenju jedne ili obje strane, raspodjelom bilo kakvih prednosti između njih i usmjereni su na postizanje određenog rezultata.
Nerealni sukobi usmjereni su na otvoreno izražavanje nagomilanih negativnih emocija, zamjeranja, neprijateljstva, tj. akutna konfliktna interakcija ovdje ne postaje sredstvo za postizanje određenog rezultata, već cilj sam po sebi.
Započevši kao realan, sukob se može pretvoriti u nerealan, primjerice, ako je predmet sukoba izrazito značajan za sudionike, a oni ne mogu pronaći prihvatljivo rješenje za suočavanje sa situacijom. To povećava emocionalnu napetost i zahtijeva oslobađanje od nagomilanih negativnih emocija.
Nerealni sukobi uvijek su nefunkcionalni. Puno ih je teže regulirati i usmjeriti u konstruktivnom smjeru. Pouzdan način sprječavanja takvih sukoba u reorganizaciji je stvaranje povoljne psihološke atmosfere, poboljšanje psihološke kulture rukovoditelja i podređenih te ovladavanje tehnikama samoregulacije emocionalnih stanja u komunikaciji.
Postoje 4 glavne vrste sukoba: intrapersonalni, međuljudski, između pojedinca i grupe i međugrupni.
Sudionici intrapersonalnog sukoba nisu ljudi, već različiti psihološki čimbenici unutarnjeg svijeta pojedinca, koji se često čine ili su nespojivi: potrebe, motivi, vrijednosti, osjećaji itd. Taj sukob može biti funkcionalan ili disfunkcionalan, ovisno o tome kako i kakvu odluku sama osoba donese ili ne donese.
Intrapersonalni sukobi povezani s radom u organizaciji mogu imati različite oblike. Jedan od najčešćih je sukob uloga, kada različite uloge osobe pred nju postavljaju proturječne zahtjeve (obitelj ili posao, na primjer). Unutarnji sukobi mogu nastati u proizvodnji zbog preopterećenosti poslom ili potrebe da budete na radnom mjestu kada nema posla.
Najčešća vrsta sukoba je međuljudski sukob. U organizacijama se manifestira na različite načine. Jedan od razloga je različitost osobnosti zaposlenika u timu. Međutim, dublja analiza pokazuje da se takvi sukobi temelje na objektivnim razlozima. Najčešće je to borba za ograničene resurse: materijalne resurse, vrijeme za korištenje opreme itd. Svatko vjeruje da su mu resursi potrebniji nego drugima. Sukobi nastaju između rukovoditelja i podređenog: kada jedan vjeruje da su mu postavljeni pretjerani zahtjevi, a drugi je uvjeren da zaposlenik ne želi ispunjavati svoje dužnosti.
Sukob između pojedinca i grupe nastaje kada se odstupanje od normi prihvaćenih u grupi smatra negativnom pojavom. Drugi uobičajeni sukob ove vrste je sukob između grupe i vođe. Takvi se sukobi najteže javljaju pod autoritarnim stilom vodstva.
Međugrupni sukob nastaje između formalnih i neformalnih grupa koje čine organizaciju. Na primjer, između uprave i izvođača, između zaposlenika različitih odjela, između uprave i sindikata itd.
Čest primjer međugrupnog sukoba je neslaganje između viših i nižih razina menadžmenta, tj. između linijskog i stožernog osoblja. Ovo je jasan primjer disfunkcionalnog sukoba.
Neslaganje je posljedica prisutnosti različitih mišljenja, stavova, ideja, interesa, gledišta itd. Međutim, kao što je već navedeno, ne izražava se uvijek u obliku očitog sukoba ili sukoba. To se događa samo kada postojeća proturječja i neslaganja ometaju normalnu interakciju ljudi i sprječavaju postizanje njihovih ciljeva. U ovom slučaju ljudi su jednostavno prisiljeni nekako prevladati razlike i ući u otvorenu konfliktnu interakciju.
Sukobi nisu uvijek nužno loša stvar. Ponašanje u konfliktnoj situaciji može biti loše, negativno, a time i destruktivno. Kolektivno upravljanje, kada se zaposlenika promatra kao vrijednog sudionika u svim procesima, a ne primatelja zapovijedi i naloga, stvara situaciju u kojoj se zastupaju različita mišljenja i stavovi.
Otvoreni sukob, u kojem se nesuglasice odnose na proizvodnu sferu i izražavaju, primjerice, različite putove koji vode do istog cilja, relativno je bezopasan. Možete razgovarati i na ovaj ili onaj način doći do zajedničke odluke.
Otvoreni sukob najčešće se razvija na poslovnoj osnovi. Skriveni, tinjajući sukob - ljudski odnosi. Mnogi naizgled "poslovni" sukobi zapravo su sukobi koji uključuju osjećaje i odnose. Rezultat: napetost nije razriješena: ako se poslovni dio savršeno vodi, prebacuje se na drugo "pozorište rata".
Za vođu je izuzetno važno da se može snaći u konfliktnim situacijama, da ima intuiciju i dovoljno znanja iz područja psihologije, barem o glavnim konfliktnim zonama ljudskog ponašanja.
Postoji vrlo velik broj vrsta sukoba zbog razloga njihovog nastanka. Evo nekih od njih: motivacijski sukobi i komunikacijski sukobi.
Na prvi pogled najčešće se podcjenjuju psihičke potrebe kao motiv proizvodnog djelovanja i ponašanja općenito. Najizraženiji motivi su sigurnost, pripadnost određenoj zajednici, prestiž, samopoštovanje i samoostvarenje. Stoga je u proučavanju konflikata važan pristup koji uzima u obzir ljudske potrebe koje su izražene u tim motivima.
Komunikacijski sukob je evidentan kada nitko ne odluči uspostaviti “feedback” s voditeljem, tj. nitko ne skreće pozornost šefa na njegove greške. Slična situacija nastaje kada se zaposleniku ne signalizira da ga se priznaje i poštuje. Tko nikada ne čuje riječi priznanja, postaje nesiguran.
Uzroci sukoba. Za upravljanje rješavanjem sukoba od velike je važnosti takozvani „algoritam za analizu konfliktne situacije“. Sastoji se od dvije etape.
Prva faza je razjašnjavanje uzroka sukoba. Sastoji se od sljedećih koraka:
a) odrediti koji su interesi ljudi i kako zahvaćeni sukobom;
b) utvrditi što je pravi uzrok sukoba, a što samo razlog njegovog nastanka;
c) analizirati dosadašnje odnose strana u sukobu.
Druga faza je analiza predmeta sukoba. Također se sastoji od nekoliko koraka kroz koje se utvrđuje:
a) slijedi li sukob ciljeve neke praktične radnje vezane uz posao koji se obavlja ili je usmjeren na analizu osobnih odnosa;
b) postoji li prijenos poslovnih nesuglasica u sferu osobnih odnosa i obrnuto;
c) koliki je stupanj realnosti nastalog sukoba;
d) tko je aktivna, a tko pasivna strana u ovoj konfliktnoj situaciji;
e) koji su ciljevi inicijator sukoba.
Nekoliko je glavnih uzroka sukoba u organizacijama. Na primjer, raspodjela resursa, koji su u svakoj organizaciji ograničeni, gotovo neizbježno dovodi do sukoba.
Međuovisnost zadataka, gdje jedna osoba (ili grupa) ovisi o drugoj osobi (ili grupi) da izvrši zadatak, često dovodi do sukoba, posebno kada su prilike nejednake.
Sukobi se javljaju između radnika različitih razina vještina ili viši menadžeri ovise o predradnicima, budući da potonji provode ideje višeg menadžmenta.
Razlike u ciljevima. Sukobi iz ovih razloga postaju posebno česti u rastućoj organizaciji kada je ona podijeljena na specijalizirane jedinice.
U ovom slučaju, na primjer, interesi odjela prodaje možda se neće poklapati s interesima odjela proizvodnje kada proizvedeni proizvodi nisu uspješni na tržištu.
Razlike u načinima postizanja ciljeva osobito često dovode do sukoba, kada menadžeri i neposredni izvršitelji mogu imati različite poglede na načine i sredstva za postizanje zajedničkih ciljeva.
Često su sukobi u organizacijama povezani s lošom komunikacijom. Nepotpune ili netočne informacije ili njihov nedostatak nije samo uzrok, već i disfunkcionalna posljedica sukoba. Loša komunikacija ometa upravljanje sukobima.
Drugi razlog sukoba su razlike u psihičkim karakteristikama. Ponekad psihološke razlike među sudionicima zajedničkih aktivnosti ometaju njegovu provedbu i povećavaju vjerojatnost svih vrsta i vrsta sukoba. U ovom slučaju možemo govoriti o psihološkoj nekompatibilnosti. Iz tog razloga menadžeri trenutno posvećuju sve veću pozornost odabiru i formiranju „koherentnih timova“.
Postojanje navedenih izvora ili uzroka sukoba povećava vjerojatnost njihovog nastanka, no postoje situacije kada uz veliku mogućnost sukoba strane ne ulaze u konfliktnu interakciju. Ponekad potencijalne koristi od sudjelovanja u sukobu nisu vrijedne troškova. Ulaskom u sukob svaka strana u pravilu čini sve da se njezino stajalište prihvati, postigne cilj i spriječi drugu stranu da učini isto. Ovdje je potrebno upravljanje sukobima. Ovisno o tome koliko je učinkovit, posljedice sukoba postat će funkcionalne ili nefunkcionalne. To će pak utjecati na vjerojatnost naknadnih sukoba.
Kada se sukobom učinkovito upravlja, njegove posljedice mogu imati pozitivnu ulogu, tj. biti funkcionalan, doprinositi daljnjem ostvarenju ciljeva organizacije.
Identificirane su sljedeće glavne funkcionalne posljedice sukoba za organizaciju:
1. Problem se rješava na način koji odgovara svim stranama, a kao rezultat toga ljudi se osjećaju uključeni u rješavanje problema koji im je važan.
2. Zajednički donesena odluka se brže i bolje provodi.
3. Strane stječu iskustvo u suradnji u rješavanju spornih pitanja i mogu ga koristiti u budućnosti.
4. Učinkovito rješavanje sukoba između rukovoditelja i podređenih uništava tzv. "sindrom podložnosti" - strah od otvorenog izražavanja vlastitog mišljenja koje se razlikuje od mišljenja starijih.
5. Poboljšavaju se odnosi među ljudima.
6. Ljudi prestaju promatrati prisutnost nesuglasica kao “zlo” koje uvijek dovodi do loših posljedica.
Glavne disfunkcionalne posljedice sukoba:
1. Neproduktivni, natjecateljski odnosi među ljudima.
2. Nedostatak želje za suradnjom i dobrim odnosima.
3. Ideja o suprotnoj strani kao “neprijatelju”, o vlastitoj poziciji kao isključivo pozitivnoj, o poziciji protivnika kao samo negativnoj.
4. Ograničenje ili potpuni prekid interakcije sa suprotnom stranom, sprječavanje rješenja proizvodnih problema.
5. Uvjerenje da je "pobijediti" u sukobu važnije od rješavanja pravog problema.
6. Osjećaj ogorčenosti, nezadovoljstva, loše raspoloženje, fluktuacija osoblja.
Postoje strukturne (organizacijske) i interpersonalne metode upravljanja sukobima.
Mogućnosti ponašanja u konfliktnim situacijama. Ovisno o socio-psihološkoj razradi, svaka upravljačka odluka može naići na protivljenje ili interakciju njezinih potencijalnih nositelja i sudionika u sukobu. Visoke stope ekonomske aktivnosti postavljaju povećane zahtjeve za tim i njegovu učinkovitost, za psihološku stabilnost osobe, društvenost, fleksibilnost i originalnost razmišljanja. A to povećava važnost socio-psiholoških metoda u arsenalu menadžera.
Kada upravljate sukobima, prvo što trebate učiniti je:
1. Jasna formulacija zahtjeva.
2. Korištenje mehanizama koordinacije.
3. Uspostava zajedničkih ciljeva, formiranje zajedničkih vrijednosti.
4. Sustav nagrađivanja.
Suočavanje sa sukobima, naravno, nije ograničeno na gore navedene metode. Druge učinkovite organizacijske metode upravljanja sukobima mogu se pronaći u skladu sa situacijom.
Upravljanje sukobima uključuje i međuljudske metode rješavanja konfliktnih situacija.
Sudionici u konfliktnoj situaciji biraju jednu od tri temeljne mogućnosti za svoje djelovanje u trenutnim okolnostima:
1. Svakako postignite ono što želite;
2. pobjeći od sukoba;
3. započeti pregovore radi iznalaženja prihvatljivog rješenja za nastali problem.
Svaka od ovih mogućnosti pretpostavlja odgovarajuće strategije ponašanja sudionika u sukobu. Postoji pet glavnih strategija ponašanja u konfliktnim situacijama:
1. Ustrajnost (prisila). Pokušaj prisiljavanja ljudi da prihvate svoje gledište pod svaku cijenu, ne zanimajući se za mišljenja i interese drugih i zanemarujući “cijenu” njihove pobjede. Ovaj stil je povezan s agresivnim ponašanjem i koristi prisilni i tradicionalni autoritet za utjecaj na druge ljude.
Ovaj stil je učinkovit ako situacija prijeti opstanku organizacije ili postizanju njezinih ciljeva. Vođa, braneći interese poduzeća, mora pokazati upornost. Nedostatak ove strategije je potiskivanje inicijative podređenih i mogućnost ponovljenih sukoba zbog pogoršanja odnosa.
2. Bijeg (evazija). Želja za izbjegavanjem sukoba primjerena je ako se situacija može riješiti sama od sebe, ili ne postoje uvjeti za produktivno rješavanje sukoba, ali će se nakon nekog vremena pojaviti, ili su sukobi nerealni.
3. Prilagodba (sukladnost) pretpostavlja odricanje osobe od vlastitih interesa, spremnost da se drugima izađe u susret na pola puta. Ova strategija je racionalna kada su nesuglasice manje isplative od odnosa, a "taktički gubitak" jamči "strateški dobitak". Međutim, ako takva strategija postane dominantna za menadžera, bit će izuzetno teško postići učinkovito vođenje podređenih.
4. Kompromis. Gledište druge strane prihvaća se uvjetno, u određenoj mjeri. Odluka se donosi obostrano korisnim ustupcima. Sposobnost kompromisa u situacijama upravljanja visoko je cijenjena jer... smanjuje zlu volju i omogućuje relativno brzo rješavanje sukoba. Nefunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja su nezadovoljstvo polovičnim rješenjima, a sukob se može ponovno pojaviti jer problem nije u potpunosti riješen.
5. Suradnja (rješavanje problema). Kada među sudionicima sukoba postoji uvjerenje da je razlika u mišljenjima rezultat različitih ideja o pravednosti i ispravnosti problema, sudionici jedni drugima priznaju pravo na vlastito mišljenje i spremni su ga razumjeti, a kada analizirajući razlike, pronaći izlaz iz trenutne situacije. Onaj tko se oslanja na suradnju ne pokušava postići svoj cilj na račun drugih, već traži rješenje problema. Strategija nije usmjerena na odnose među ljudima, već na njihovo zajedničko djelovanje protiv problema.
U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike sudionika u sukobu, voditelj mora primijeniti različite međuljudske stilove rješavanja sukoba, međutim, strategija suradnje treba biti glavna, jer Upravo to najčešće čini sukob funkcionalnim.
Pri analizi bilo koje konfliktne situacije, položaj vođe igra važnu ulogu. Čak i prije razgovora sa zaposlenicima, voditelj mora jasno dati do znanja da sukob nije nešto što nužno utječe na čast i dostojanstvo njegovih sudionika, sukob je dio života i sasvim ga je moguće riješiti.
U procesu rasprave o sukobu potrebno je obratiti pozornost na niz točaka:
- trebate pokazati zaposleniku da ste zainteresirani za njega, da njegove probleme shvaćate ozbiljno;
- jasno dati do znanja da njegov problem neće napustiti prostoriju u kojoj se odvija razgovor;
- pokazati da se na njegov problem ne gleda kao na njegovu “grešku”;
- pustite zaposlenika da govori, nemojte ga prekidati, čak i ako govori dugo i ima pauze. Prekinuti znači pokazati nestrpljenje i nepoštovanje;
- postavljati pitanja koja će mu pomoći da jasnije sagleda svoj problem. Događa se da ono što se čini ozbiljnim problemom zapravo nije. Pravi problem leži dublje;
- zajedno sa zaposlenikom odgovorite na pitanje: koliki je problem?

2. Uloga i osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnim situacijama

U rješavanju konfliktnih situacija ogromna uloga pripada samom vođi. On mora imati predodžbu o postojećim strategijama ljudskog ponašanja. Strategija ponašanja ovisi o dvije njegove komponente: asertivnost(tj. ponašanje usmjereno na ostvarenje vlastitih interesa i ciljeva) i kooperativnost(ponašanje je usmjereno na uzimanje u obzir želje drugoga da zadovolji potrebe partnera).

Postoji pet strategija ponašanja u konfliktnim situacijama:

1. Prva strategija- primjenjivo uz nisku asertivnost i suradnju. Cilj ponašanja s takvom strategijom je izaći iz situacije na način da ne popuštate, ali i da ne inzistirate na svome, da se suzdržite od rasprava, prijepora, iznošenja prigovora i vlastitih argumenata.

2. Druga strategija- primjenjivo kada postoji niska suradnja i visoka asertivnost (ustrajnost). Cilj ponašanja s takvom strategijom je ustrajati na svome kroz otvorenu borbu za svoje interese.

3. Treća strategija- primjenjivo uz visoku suradnju i nisku asertivnost. Cilj ponašanja s takvom strategijom je održavanje povoljnih odnosa, osiguranje interesa partnera izglađivanjem proturječja, spremnošću na popuštanje i zanemarivanjem vlastitih interesa.

4. Četvrta strategija- primjenjivo za prosječne vrijednosti asertivnosti i suradnje. Cilj ponašanja kod ove strategije je rješavanje nesuglasica razmjenom međusobnih ustupaka.

5. Peta strategija- primjenjivo na visokim vrijednostima suradnje i asertivnosti. Cilj ponašanja kod takve strategije je pronaći rješenje koje maksimalno zadovoljava interese obiju strana.

Način provedbe- otvoreni, iskreni dijalog, argumentacija, obostrana želja da se međusobno saslušaju i razumiju, da se situacija sagleda izvana. Učinkovitost odabrane strategije ovisi o samoj situaciji. Najučinkovitija rješenja za konfliktne situacije su oni menadžeri koji fleksibilno, ovisno o okolnostima, koriste sve strategije o kojima se govori u praksi. Glavni razlog za pojavu sukoba je narušavanje moralne i psihološke klime u timu. Kao rezultat sociološkog istraživanja otkriveno je pet glavni čimbenici koji destabiliziraju moralnu i psihološku klimu u timu:

nestabilnost, nesigurnost u budućnost (82% ispitanika);
složeni vertikalni odnosi (78%);
nezadovoljstvo materijalnim poticajima (71%);
visoka razina psihičke napetosti i tjeskobe, teški umor od stresa (67%);
moralna i psihološka nekompatibilnost članova tima, kao rezultat nepoštivanja moralnih standarda od strane nekih od njih (51%).

Stručnjaci su razvili mnoge preporuke koje se tiču različitih aspekata ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, odabira odgovarajućih strategija ponašanja i načina rješavanja sukoba, kao i njegovog upravljanja. Razmotrimo najprije ponašanje osobe u konfliktnoj situaciji sa stajališta njegova usklađenost s psihološkim standardima. Ovaj model ponašanja temelji se na idejama E. Melibruda, Siegerta i Laitea. Njegova suština je sljedeća. Vjeruje se da konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o sljedećim čimbenicima:

Adekvatnost percepcije sukoba, odnosno prilično točna procjena postupaka i namjera i neprijatelja i vlastitih, neiskrivljena osobnim predrasudama;

Otvorenost i učinkovitost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu raspravu o problemima, kada sudionici iskreno iznose svoje stavove, razumijevanje onoga što se događa i izlaza iz konfliktne situacije,

Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i suradnje.

Za menadžera je također korisno znati koje su karakterne osobine i karakteristike ponašanja karakteristične za konfliktnu osobnost. Rezimirajući istraživanja psihologa, možemo reći da takve kvalitete mogu uključivati sljedeće:

Neadekvatno samopoštovanje vlastitih mogućnosti i sposobnosti, koje može biti precijenjeno ili podcijenjeno. U oba slučaja može proturječiti adekvatnoj procjeni drugih – i tlo je spremno za nastanak sukoba;

Želja za dominacijom, pod svaku cijenu, gdje je to moguće i nemoguće;

Konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevladaju zastarjele tradicije;

Pretjerana privrženost načelima i izravnost u izjavama i prosudbama, želja da se govori istina pod svaku cijenu;

Određen skup emocionalnih osobina ličnosti: tjeskoba, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

K.U. Thomas i R.H. Kilman je razvio osnovne najprihvatljivije strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Ističu da postoji pet osnovnih stilova konfliktnog ponašanja: prilagodba, kompromis, suradnja, ignoriranje, rivalstvo ili natjecanje. Stil ponašanja u pojedinom sukobu, ističu, određuje se u kojoj mjeri se žele zadovoljiti vlastiti interesi, djelujući pasivno ili aktivno, te interesi druge strane, djelujući zajednički ili pojedinačno. Evo preporuka za najprikladniju upotrebu određenog stila, ovisno o specifičnoj situaciji i prirodi osobnosti osobe. Stil natjecanja, suparništvom se može koristiti osoba koja ima jaku volju, dovoljan autoritet, moć, koja nije previše zainteresirana za suradnju s drugom stranom i koja prvenstveno nastoji zadovoljiti vlastite interese. Može se koristiti ako:

Ishod sukoba vam je vrlo važan i stavljate velike uloge u svoje rješenje problema;

Osjećate se kao da nemate drugog izbora i da nemate što izgubiti;

Morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno moći da odaberete ovaj korak;

Komunicirajte s podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Stil suradnje može se koristiti ako ste, braneći vlastite interese, prisiljeni uzeti u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži jer zahtijeva duži rad. Svrha njegove primjene je razviti dugoročno obostrano korisno rješenje. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje, slušate jedni druge i obuzdate svoje emocije. Nedostatak jednog od ovih čimbenika čini ovaj stil neučinkovitim. Za rješavanje sukoba ovaj se stil može koristiti u sljedećim situacijama:

Potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dopušta kompromisna rješenja;

Imate dugoročan, snažan i međuovisan odnos s drugom stranom;

Glavni cilj je stjecanje zajedničkog radnog iskustva;

Strane su u stanju saslušati jedna drugu i ocrtati bit svojih interesa; potrebno je integrirati stajališta i ojačati osobnu uključenost zaposlenika u aktivnosti.

Kompromisni stil. Njegova bit leži u činjenici da strane nastoje riješiti nesuglasice međusobnim ustupcima. U tom smislu, to pomalo podsjeća na stil suradnje, ali se odvija na površnijoj razini, jer su strane na neki način inferiorne jedna u odnosu na drugu. Ovaj stil je najučinkovitiji, obje strane žele isto, ali znajte da je to nemoguće postići u isto vrijeme. Na primjer, želja za zauzimanjem istog položaja ili istog radnog prostora. Kada se koristi ovaj stil, naglasak nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji koja se može izraziti riječima: „Ne možemo u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno donijeti odluku s čime bi se svatko od nas mogao složiti.”

Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama:

Obje strane imaju jednako uvjerljive argumente i posjeduju jednaku moć;

Zadovoljenje vaše želje nije vam od velike važnosti;

Možda ste zadovoljni privremenim rješenjem jer nemate vremena za razvoj drugog ili su se drugi pristupi rješavanju problema pokazali neučinkovitima;

Kompromis će vam omogućiti da nešto dobijete, a ne da izgubite sve.

Stil izbjegavanja obično se javlja kada vam problem o kojem se radi nije toliko važan, ne branite svoja prava, ne surađujete ni s kim na pronalaženju rješenja i ne želite gubiti vrijeme i trud na njegovo rješavanje. Ovaj stil se također preporučuje u slučajevima kada jedna od strana ima veću moć ili osjeća da je u krivu, ili vjeruje da nema ozbiljnih razloga za nastavak kontakta. Stil izbjegavanja može se preporučiti za korištenje u sljedećim situacijama: 2. Uloga i osnovni stilovi ponašanja vođe u konfliktnim situacijama
Zaključak
Popis korištene literature

Udio: