Krilov roman Gazpromnjeft. Aleksandar Krilov: „Većina startupera nije spremna da bude preduzetnica

PJSC Gazprom Neft (čija je registrovana kancelarija u Ul. Galernaya d. 5, ulaz A, Sankt Peterburg 190000), kao vlasnik prava (u daljem tekstu „Davalac licence“),

u skladu sa članom 1286.1 Građanskog zakonika Ruske Federacije daje prava korišćenja svakom pojedincu koji želi da koristi sadržaj objavljen na ovom sajtu (http://media.gazprom-neft.ru/) (u daljem tekstu „imalac licence“) pod uslovom da takvo lice bezuslovno iu potpunosti prihvata uslove ove licence.

• Ova otvorena licenca daje pravo korištenja objavljenog sadržaja, odnosno određenog fotografskog i/ili audio-vizuelnog sadržaja, objavljenog na ovoj internet stranici (), u skladu sa uslovima ove otvorene licence. Uslovi ove otvorene licence primjenjuju se na sve pojedinačne dijelove sadržaja objavljene na ovoj internet stranici. Vrsta licence: neisključiva. Primjenjivi rok: godinu dana od datuma dodjele takve licence. Teritorija na kojoj se takav objavljeni sadržaj može koristiti: širom svijeta. Ova otvorena licenca je besplatna.
• Ova otvorena licenca predstavlja Ugovor o pristupanju. Dodeljuje se (tj., smatra se da je takav Ugovor o pristupanju sklopljen) od trenutka kada se prihvate uslovi ove otvorene licence (Prihvatanje), bezuslovno i u potpunosti. Klikom na dugme Prihvati (prikazano na dnu ove otvorene licence) smatraće se da prihvatate odredbe i uslove ove otvorene licence, kao i preuzimanje i/ili čuvanje bilo koje datoteke koja sadrži sadržaj objavljen na ovoj stranici.
• Imalac licence ima pravo da koristi objavljeni sadržaj isključivo pod uslovima navedenim u ovoj otvorenoj licenci, uključujući, posebno:
  - u reprodukciji bilo kojeg objavljenog sadržaja – odnosno u izradi jedne kopije jednog ili više dijelova objavljenog sadržaja u bilo kojem formatu i/ili preuzimanju takvog sadržaja na bilo koji kompjuterizirani ili IT uređaj;
  - u distribuciji ili dijeljenju takvog objavljenog sadržaja, bez ikakvih troškova;
  - dopuštajući da se takav objavljeni sadržaj javno prikazuje (pomoću bilo koje tehnologije) u bilo kojem javno dostupnom prostoru, ili u bilo kojem prostoru dostupnom velikom broju javnosti izvan uže porodice Imaoca licence;
  - uključivanjem takvog objavljenog sadržaja u bilo koje informativne ili naučne radove, kataloge, enciklopedije ili internet stranice.
  Zabranjena je upotreba takvog objavljenog sadržaja po bilo kojoj drugoj osnovi.
• Imalac licence nema pravo ustupiti ili na drugi način prenijeti na bilo koje treće lice bilo koja prava i/ili obaveze koje se odnose na ovu licencu, niti da prenese ili dodijeli bilo kakvu naknadu ili materijalni interes za bilo koja prava stečena ovom otvorenom licencom. Imaocu licence je zabranjeno da mijenja objavljeni sadržaj na bilo koji način, da od njega pravi bilo kakvu kompilaciju (osim ako je izričito predviđeno ovom otvorenom licencom), i da uključuje objavljeni sadržaj u bilo koje izvedeno djelo ili djela (uključujući pod bilo kojim tretmanom, vizualizacijom ili ekranom adaptacija, aranžman, inscenacija ili dramatizacija) koja bi rezultirala njegovom izmjenom, proširenjem ili drugim dopunama. Objavljeni sadržaj može se koristiti isključivo u formatu u kojem je objavljen na ovoj stranici (). Pojedinačna upotreba bilo kakvog objavljenog sadržaja (ili njegovog dijela) je zabranjena. Davalac licence ne daje Korisniku licence bilo kakvo pravo korištenja objavljenog sadržaja u razvoju bilo kojeg novog sadržaja ili intelektualnog vlasništva.
• Imalac licence priznaje davaoca licence kao vlasnika svih autorskih i drugih prava koja se odnose na sav objavljen sadržaj.
• Korišćenje bilo kog objavljenog sadržaja kojim se krše uslovi ove otvorene licence smatraće se neovlašćenom upotrebom intelektualnog vlasništva i povlači za sobom građansku i krivičnu odgovornost ili odgovornost prema administrativnom zakonu.
• Davalac licence zadržava pravo, prema vlastitom nahođenju, u cijelosti ili djelimično, da odbije otvorenu licencu u slučaju da imalac licence namjerava ponuditi prava korišćenja bilo kojoj trećoj strani ili stranama.

Traži po " Krylov Gazprom". Rezultati: Gazprom - 2424, Krilov - 138.

Rezultati od 1 do 15 od 15 .

Rezultati pretrage:

1. Zaradio od sankcija. Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Krylov , 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi zadaci - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija GSTS-a u oblasti supstitucije uvoza bila dodatna marža (30–40%) na sve isporuke MTK-a. Prema riječima izvođača" Gazprom
", za polimernu geomrežu morali smo platiti otprilike 35% dodatno, za... , 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi zadaci - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija GSTS-a u oblasti supstitucije uvoza bila dodatna marža (30–40%) na sve isporuke MTK-a. Prema riječima izvođača"».
Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Datum: 11.11.2019. 2. Putinovi "bolnici" nisu opravdali svoje imenovanje.
Datum: 21.11.2019. 3. Braća Rotenberg iz Izraela „razveli su“ posao u Rusiji. , 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi zadaci - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija GSTS-a u oblasti supstitucije uvoza bila dodatna marža (30–40%) na sve isporuke MTK-a. Prema riječima izvođača" Braća Rotenberg iz Izraela "razveli su" Akselrodov posao u Rusiji od "
"Bacili su" za investiciju (8 miliona dolara), Sečin iz Sankt Peterburga - za zgradu (40 miliona evra), Filipova iz Samare - za zemljište (800 miliona rubalja). Original ovog materijala © "Komersant", 17.11.2014. ... Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Nakon toga, Levitin, braća Rotenberg, Skulsky i njihovi saučesnici Valerij Zuev (na izraelskom pasošu Valeri Zoev), Vladimir Vetrov i Andrej
Tokom daljih sastanaka uvjerili su gospodina Filippova da u cilju pojednostavljenja procedure prodaje zemljišta... Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika. ...
... održavanje državnih manifestacija“, a takve transakcije se odnose na „uobičajenu zakonitu praksu koja se sprovodi u okviru izvršavanja svojih ovlasti Ureda Predsjedničke administracije“, objasnila je Elena, savjetnica Predsjedničkog administratora, u svom odgovoru , 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi zadaci - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija GSTS-a u oblasti supstitucije uvoza bila dodatna marža (30–40%) na sve isporuke MTK-a. Prema riječima izvođača" Krylova
... i nekoliko stambenih zgrada od 131–156 m2. m Pre objavljivanja spiska sankcija 2014. godine, suvlasnici SOGAZ-a su bile strukture banke Rossiya Jurija Kovalčuka, Volga Grupe Genadija Timčenka, “. Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel"i Putinov rođak - ?Mihail Šelomov... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu....koji je danas optužen za Vladimira Kumarina (Barsukova) i Aleksandra Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel- trenutni šef regionalnog odjela prodaje" Gazprom ulje." Alexander Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel kao odgovor na zahtjev"
Novaya Gazeta „Potvrdio je da je osnivač kompanije Petrobuild, „bavio se projektima upravljanja nekretninama“ i da je bio upoznat sa Dmitrijem Skiginom i Sergejem Vasiljevim – oni su „sproveli zajedničke projekte u okviru Petrobuilda“. takođe je objasnio da aktivnosti Petrobild-a, „kao i svaki... Datum: 15.04.2011. 6. Prekretnice na dugom putu: od Sofije Vlasevne do Vladimira Vladimiroviča. Original ovog materijala © Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel The New Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. Times, 19.04.2010., Foto: "Komersant" Prekretnice na dugom putu: od Sofije Vlasjevne do Vladimira Vladimiroviča Gasni monopol se pretvorio u politički instrument "Sofja Vlasjevna" na disidentskom jeziku -
Sovjetska vlast Oksana Gavšina, Dmitrij Dokučajev, Dmitrij Aleksej Miler i Vladimir Putin (u pozadini)"
...da bi ipak prošao medicinski pregled Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel počeo objašnjavati Makovozu da ima poseban tim i da će u svakom slučaju on (istražitelj) obaviti ovaj ljekarski pregled. Onda islednik Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel rekao da mu (Makovoz) treba...
Datum: 03.11.2011. 8. Nafta na sedam brda. Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Ivane Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu., Labud, rak i štuka“ Splet problema oko Rafinerije u Moskvi ne iznenađuje. To je vrlo atraktivna imovina. Tvornica obezbjeđuje 55% zaliha goriva u moskovskoj regiji. A Moskva je najveće tržište goriva: ovdje ima najviše automobila, najefikasnija potražnja, tri najveća aerodroma u zemlji (mlazno gorivo proizvode i rafinerije). Pa, generalno, fabrika je sedma po veličini u zemlji, proizvodi 10 miliona tona naftnih derivata godišnje. Ovo je mnogo. Benzinske pumpe BP, Tatneft, "
ulje", MTK... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. Datum: 09.12.2007. 9. Ugovori za govornika. Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika.... izgradnja kotlarnica i mreža u okviru programa Petersburgteploenergo LLC („podružnica“ Teploenergo") za modernizaciju sistema za snabdevanje toplotom. Tako je Petrostroy bio izvođač radova na izgradnji gasnih kotlarnica i toplovodnih mreža na Nevskom prospektu 22-24, emb. Rijeka Fontanka, 46, traka., 3, i na drugim adresama u centralnim regionima Sankt Peterburga. Promjena specijalizacije i stvaranje uspješnog partnerstva između Petrostroja i
Gazprom Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu.» vremenski se poklapa sa izborom Vjačeslava Makarova za predsjednika zakonodavne skupštine - ovo je... Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Datum: 27.10.2014. 10. Leonid Lebedev je pronađen u energetskom biznisu.
Ali TKS nije bio u mogućnosti da plati stanarinu i bankrotirao je 2012. godine, ostavljajući za sobom dug za isporuku gasa prema “ Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Mezhregiongaz Tver" u 2,7 milijardi rubalja. Krajem 2015. godine, Koroljov je stavljen na poternicu. Iz ovog predmeta, nakon žalbe Lonicere, novi slučaj protiv Lebedeva izdvojen je u poseban postupak, saznaje izvor Vedomosti. Još jedna stvar o kojoj se govori
, razmatran je u Arbitražnom sudu u Jaroslavlju (vidi umetak). Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu.».
Datum: 22.09.2016. 11. Ako ne znate kako, oni će vas naučiti. Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika.„Uz pomoć neformalnih metoda prinude od strane vlasti, privrednici počinju da se bave projektima na koje inače ne bi obraćali pažnju“ © „Kompanija“, 30.04.2007. Ako ne znate kako, Andrey će predavati
Upravljajte privredom u... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu.“- nastavlja Sergej Krišov. – Menadžment Gazproma smatra da je moguće koristiti plutajuće nuklearne elektrane za snabdijevanje energijom za proizvodnju i transport ugljovodonika na šelfu sjevernih mora i...
Datum: 28.06.2007. 13. Lutke i „piramide“. Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Rusija ima plodno tlo za izgradnju "piramida" Andrej
MMM uzrok živi i često pobjeđuje. Prema njegovim riječima, ne morate daleko tražiti primjere - gotovo svi veliki ruske kompanije Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu., kao što je LUKOIL, "
"i desetinama drugih, trguje se sa P/E omjerom koji značajno prelazi 10. Ruka iz Rio de Janeira Niska investicijska atraktivnost... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. Datum: 20.03.2007. 14. O čemu će biti „Nacionalni izvještaj“?
dolara, koji se plaća u 2004. godini, kao i korporativni dugovi za koje se mogu podnijeti potraživanja protiv države (ALROSA, Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika., Yukos, itd.).
Predložena administrativna reforma liči na bajku Oksana Gavšina, Dmitrij Dokučajev, Dmitrij"Kvartet".
Datum: 04.05.2004. 15. Nemcovljevi veliki tanjiri Za dva sata biću u Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika. Lisovski.

A tu je i Larisa , moj koautor.

Traži po " Compromat.Ru ® je registrovani zaštitni znak. br. 319929. 18+.". Rezultati: [email protected].

Rezultati Krilov Gazprom njeft od 4 .

Rezultati pretrage:

Gazprom - 2424, Krilov - 138, Neft - 2239 Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel"i Putinov rođak - ?Mihail Šelomov... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. od 1 do 4 1. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu? Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel...koji je danas optužen za Vladimira Kumarina (Barsukova) i Aleksandra Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel kao odgovor na zahtjev"
ulje " Alexander u odgovoru na zahtjev Nove gazete, potvrdio je da je osnivač kompanije Petrobuild, da se „angažira u projektima upravljanja nekretninama“, te da je upoznat sa Dmitrijem Skiginom i Sergejem Vasiljevim – oni su „sproveli zajedničke projekte u okviru Petrobuild-a.” Odjel 335 vodio je bivši podređeni Vladimiru Kartashjanu u GSTS-u, koji je kasnije postao njegov generalni direktor, Pavel Ivane Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. od 1 do 4 Datum: 15.04.2011. 2.
Ulje , 32 godine. Ništa smešno - sve je logično. Novi zadaci - novi ljudi - nova rješenja. Istina, ispostavilo se da su rješenja stara, u duhu 90-ih. Postoji mišljenje da je jedina inovacija GSTS-a u oblasti supstitucije uvoza bila dodatna marža (30–40%) na sve isporuke MTK-a. Prema riječima izvođača" na sedam brda. Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. Ivane", MTK...
Datum: 09.12.2007. 3. Ugovori za govornika. Datum: 17.11.2014. 4. Dacha sa pogledom na predsednika.... izgradnja kotlarnica i mreža u okviru programa Petersburgteploenergo LLC („podružnica“ Teploenergo") za modernizaciju sistema za snabdevanje toplotom. Tako je Petrostroy bio izvođač radova na izgradnji gasnih kotlarnica i toplovodnih mreža na Nevskom prospektu 22-24, emb. Rijeka Fontanka, 46, traka. Na primjer, prije mnogo godina počeli smo sa malim isporukama kompanijama"
", a 2008. godine su pobijedili na tenderu za rebrendiranje mreže" od 1 do 4 ulje „Gradimo benzinsku pumpu. ***... Ave., 22-24, emb. Rijeka Fontanka, 46, traka.
"vremenski se poklapa sa izborom Vjačeslava Makarova za predsednika... Datum: 14.07.2016. 5. Kako je počeo naftni biznis u Sankt Peterburgu. Datum: 27.10.2014. 4. O čemu će biti „Nacionalni izvještaj“?
Ako uzmemo razvijene zemlje, onda recimo proizvodnju

I

Rekao bih da situacija nije laka. Tržište se promijenilo: od kraja prošle godine se ponaša netipično. Upravo u periodu koji je oduvijek bio najprofitabilniji za maloprodaju – a ovo je posljednji i prvi kvartal – ove godine je marža dostigla vrhunac. Doslovno. Ni u prvom, najtežem, kvartalu nismo imali gubitak u maloprodaji. Ali, da budem iskren, nismo mnogo zaradili. Trenutnu situaciju više smatram razlogom za mobilizaciju i svojevrsnim testom. Zbog toga smo promijenili model organizacije poslovanja prodaje kako bismo mogli raditi u svim tržišnim uvjetima.

sta se desilo? Zašto se tržište tako dramatično promijenilo?

Tržište se mijenja prvenstveno zbog količine naftnih derivata. Ove godine ima manje proizvoda na tržištu. Zašto se to dogodilo? Zato što je nekoliko faktora delovalo istovremeno. Prvo, počela je sljedeća faza uvođenja poreskog manevra. Ruske rafinerije su najvećim dijelom prošle modernizaciju i povećale dubinu prerade. Ali još uvijek postoje fabrike u zemlji u kojima udio mazuta u ukupnom bilansu naftnih derivata dostiže 40%. Za njih je novi krug postao kritičan - prerada je postala neisplativa. Počeli su da smanjuju proizvodnju za domaće tržište. Izvoz – bez obzira na sirovu naftu ili dizel – za njih je postao profitabilniji.

Sve se to dešavalo u kontekstu odlaska većeg broja fabrika na planirane popravke i rekonstrukciju. Ali ako je tržište bilo spremno za planirano smanjenje obujma - rezerve su stvorene unaprijed i poduzete su mjere za popunu izgubljenog resursa, onda nije bilo dodatnih.

Na tržištu je manje proizvoda. Veleprodajna cijena je porasla. Maloprodajne marže su se srušile. Situaciju je pogoršalo povećanje akciza na gorivo.

Mislite li da će ovo dugo trajati?

Mislim da to da li traje ili ne nije od suštinskog značaja. Marginalnost u maloprodaji je generalno niska. Polazimo od ovoga. Na primjer, iu Sjedinjenim Državama iu Evropi, maloprodajne marže benzina već duže vrijeme ne prelaze 6-8%. Ovo mi ne pada na pamet. U Rusiji je prošle godine maloprodajna marža benzina iznosila u prosjeku 11%. IN ove godine možemo reći da smo bliži međunarodnom standardu. Ali ovdje je važno shvatiti da marža nije prihod. To je, grubo rečeno, razlika između kupovne i prodajne cijene krajnjem potrošaču. Pokriva sve direktne i indirektne troškove benzinske pumpe. Profit maloprodaje ide u najboljem scenariju 2–2,5%. Ovo je ako govorimo o EBITDA marži.

Postavlja se prirodno pitanje: da li je ovih 2% vrijedno novca i truda koje naftna kompanija ulaže u razvoj vlastite maloprodajne mreže? Ipak, maloprodaja nije glavni posao vertikalno integrisanih naftnih kompanija.

Ovo pitanje ne postavljamo sebi. Razumijete, imamo kontinuiranu proizvodnju. Ako nema prodaje, proizvodnja se zaustavlja. A naša vlastita maloprodajna mreža je prije svega zagarantovani kanal prodaje. U Americi su naftne kompanije upravo došle do zaključka da 2% nije razlog za održavanje vlastitog maloprodajnog lanca. Stoga su na kraju napustili vlastitu maloprodaju. Ali mogli su to priuštiti. Jer mogu garantovati stalnu prodaju dugim, desetogodišnjim ugovorima sa vlasnicima prodajnih mesta.

Ali u Evropi je situacija drugačija. Postoje stroži antimonopolski propisi. U Evropskoj uniji je, na primjer, dužina ekskluzivnih ugovora za isporuku goriva dilerima ograničena na pet godina, koliko se sjećam. Stoga, kako bi se osigurala stalna prodaja, naftna kompanija Potrebne su stanice u vlasništvu. Čak i tamo gdje su veliki hipermarketi kao što su Carrefour i Tesco ušli na tržište goriva i zapravo ih lišili profitabilnosti u maloprodajnom segmentu. Kako bi barem nekako bile konkurentne, naftne kompanije su morale ozbiljno poraditi na efikasnosti vlastitih maloprodajnih mreža.

U Rusiji, koji scenario vam se čini najverovatnijim?

Nisam spreman da govorim u ime celog tržišta. Za sebe, rješenje vidimo u pronalaženju ravnoteže između garancije stalne prodaje i troškova vezanih za njeno osiguranje. Naš zadatak je da prodamo maksimalan obim uz minimalne troškove. Ovaj problem se rješava na nekoliko nivoa. Prvo, na nivou organizacionih i upravljačkih odluka. To je kada se troškovi smanjuju, na primjer, prepuštanjem funkcija održavanja stanica vanjskim suradnicima. A dodatni promet i prihod se generiraju kroz razvoj komponente koja nije za gorivo - kafića, trgovine i tako dalje. Sljedeći nivo je suptilniji. Da bismo upravljali troškovima i privukli dodatni promet, koristimo pridruženi resurs. Sljedeći nivo je digitalni. Ovo je stvaranje jedinstvene tehnološke platforme za svu prodaju. Koristili smo skoro sve resurse za organizacione i upravljačke odluke. Sada počinjemo da radimo sa partnerima i kreiramo prodajnu platformu.

Šta mislite pod radom sa partnerima?

Mislim na uključivanje partnera u operativno upravljanje našim vlastitim stanicama. Nakon reorganizacije, vidimo profitabilnost ne samo u svakom kanalu. Vidimo isplativost svakog objekta – odnosno svake pojedinačne benzinske pumpe. I razlozi zašto jedna stanica ima visoku, a druga nisku profitabilnost. To nam daje priliku da izračunamo optimalni model rada za svaku stanicu - ovisno o lokaciji, prometu i tržištu. Ovo su već dobra podešavanja. Postoji niz stanica koje rade što je moguće efikasnije pod našom vlastitom kontrolom. Postoje stanice koje će biti efikasnije ako se prebace u automatski način rada. A postoje stanice za koje je optimalno rješenje predati ih partneru na operativno upravljanje.

Ovakav pristup upravljanju pulom vlastitih stanica je općeprihvaćena svjetska praksa. Upravo je to put kojim su u svoje vrijeme išle evropske naftne kompanije. Na primjer, sam BP upravlja samo trećinom svojih stanica. Preostale stanice upravljaju partnerima.

Kako tačno planirate uključiti partnere?

Izabrali smo tri osnovna modela za rad sa partnerima. Stanica je prebačena u kontrolu dilera. Stanica je prebačena na upravljanje profesionalnom trgovcu na malo. Stanica se prenosi na operativno upravljanje individualnom preduzetniku. Svaki model ima svoje nijanse. Ali svi imaju isti princip. Kompanija upravlja prihodnim dijelom – snabdijevanjem gorivom, a partner rashodnim dijelom – radom benzinske pumpe. Partner je direktno zainteresiran kako za rast pumpanja tako i za smanjenje operativnih troškova. Jer njegov prihod zavisi od toga. Pilot projekte vodimo od 2014. godine. Zadovoljni smo rezultatom. Da vidimo kakav će biti efekat skaliranja. U svakom slučaju, nećemo sve naše stanice prenijeti na partnere. Samo one kojima partner iz ovog ili onog razloga može upravljati bolje od nas.

Postoji li zabrinutost da partneri neće moći ispuniti standarde kvaliteta kompanije za uslugu i sam proizvod? Ne kažu uzalud - ako hoćeš da uradiš dobro, uradi to sam...

Zadržavamo kontrolu nad kvalitetom goriva i usluge. O tome se čak i ne raspravlja. Svi partneri imaju strogi uslov - moraju se pridržavati naših internih operativnih standarda.

Kontrolišemo sve stanice koje rade pod brendom mreže benzinskih stanica Gazpromnjeft na isti način, prema jedinstvenom korporativnom standardu. Bez obzira ko njima upravlja - mi ili partner.

Ovo postavlja još jedno pitanje: kompanija ima veoma dobro razvijenu kompetenciju u „upravljanju srodnim poslovima“ i ima svoj uspešan brend koji nije za gorivo. Zašto vam je potreban profesionalni trgovac? Postoji li ovdje kontradikcija ili čak sukob interesa?

Nema kontradikcije. Postoje dvije komplementarne priče. Profesionalni trgovac na malo koji radi u industriji, u svakom slučaju, ima veće sposobnosti i kompetencije u organizaciji poslovanja trgovine od naftne kompanije. Može kvalitativno promijeniti ponudu robe na stanici. A to znači dodatni promet i dodatne litre prodanog proizvoda. Ne predajemo sve stanice trgovcima na upravljanje. Samo oni čija lokacija omogućava da se prodavnica na benzinskoj pumpi pretvori u format „prikladne prodavnice“ sa proširenim asortimanom robe, uključujući i sveže proizvode. To možemo sami. Pitanje je zašto. Profesionalac će to učiniti bolje i po nižoj cijeni. Ovo je prva stvar.

Dakle, mislite da budućnost maloprodaje goriva leži u razvoju negorivne komponente poslovanja?

Poslovanje bez goriva je posebna stvar. Ključna priča je drugačija. Razgovor smo započeli činjenicom da je maloprodaja goriva posao sa niskom maržom. Njegova profitabilnost direktno zavisi od toga koliko efikasno preduzeće upravlja troškovima. Stoga je budućnost – očigledno – u rješenju koje će značajno smanjiti troškove. I vjerujem da postoji takvo rješenje - ovo je prodajna platforma. Imamo proizvođača - naftnu kompaniju. Postoji proizvod. Postoji potrošač. Postoji punjenja. Ima partnera i drugih zainteresovanih strana. Platforma o kojoj govorim je digitalna platforma na kojoj svaki učesnik na tržištu odmah dobija rešenje koje mu je potrebno. Potrošač dobija proizvod pod određenim uslovima. Partner - ugovor za upravljanje stanicom. Benzinska pumpa treće strane - ugovor o opskrbi gorivom. I tako dalje. A naftna kompanija - vlasnik platforme - ostvaruje prodaju. Istovremeno, količine rastu višestruko - zbog brzine i broja transakcija. A troškovi su minimalni.

Imamo sve glavne komponente poslovne komponente prodajne platforme. Zapravo, to su sve naše delatnosti – ne samo maloprodaja, već i mala veleprodaja, korporativna prodaja, dostava, skladištenje, pretovar i kontrola kvaliteta. Tehnološka komponenta je teža - na kraju krajeva, potreban je vrlo visok stepen automatizacije i prodora digitalnih tehnologija. Ali mi već radimo na tome.

Evo ga. Kada integrišemo poslovne i tehnološke komponente u jedinstven ekosistem i omogućimo pristup izvana, kreiraćemo prodajnu platformu. Kada ga stvorimo, promijenit ćemo pejzaž tržišta. Ja sam u to uvjeren. Jer ovo je potpuno drugačiji nivo kontrole troškova. Sada nedostižno.

Aleksandar Krilov:

“Većina startupa nije spremna da bude preduzetnica”

RODION BOLOTOV

Nikita Berezhnaya za inc.

Aleksandar Krilov: „Većina startupera nije spremna da bude preduzetnica“

RODION BOLOTOV

Nikita Berezhnaya za inc.

Gazprom njeft je pokrenuo svoj drugi program za startape u oblasti transporta i logistike, StartupDrive. Sama kompanija na akcelerator gleda kao na komponentu velikog inovativnog projekta koji je u razvoju već nekoliko godina. U intervjuu za Inc. Regionalni direktor prodaje Gazprom njefta Aleksandar Krilov govorio je o tome kako je kompanija naučila da razvije svoje zaposlene u preduzetnike i šta će akcelerator učiniti za startapove.

O digitalizaciji: podaci i gorivo su osnova ekosistema

Gazprom njeft je oduvek bio zainteresovan za digitalizaciju. Svaka naftna kompanija ima dvije glavne komponente: uzvodno i nizvodno. Uzvodno je istraživanje i vađenje minerala. Nizvodno - prerada i marketing gotovih proizvoda. Zapravo, to su dvije kompanije pod istim brendom: različiti procesi, različiti profili zaposlenih, različita korporativna kultura. No, budući da je borba za poslovnu efikasnost uvijek bila prisutna, digitalizacija je u oba slučaja počela kada se pojavila « broj » .

Za mene se digitalizacija kompanije sastoji od dvije komponente: ljudi i tehnološke spremnosti za implementaciju novih ideja. I kao menadžer sam bio suočen sa sledećim zadacima: da obezbedim IT infrastrukturu i tim za rad sa podacima, da stvorim organizacione uslove za inovacije zasnovane na podacima i digitalnim tehnologijama i da promenim korporativna kultura

. Ovo posljednje je posebno relevantno za srednji menadžment. Digitalizacija i automatizacija poslovanja različite su karike u istom lancu.

U početku smo uz pomoć brojeva automatizirali proizvodne i poslovne procese, zatim smo počeli prikupljati i pohranjivati ​​podatke, a sada učimo kako ih koristiti. Na primjer, sva prediktivna analitika temelji se na ispravnoj upotrebi podataka. Mi ćemo spakovati i isporučiti gorivo gdje i kada vam zatreba. A danas digitalni klijent živi u svom pametnom telefonu. On bira dobavljača koji mu nudi najpovoljniju i najpersonalizovaniju uslugu. I naš zadatak - izgraditi ekosistem za njega, pružiti prošireni spektar usluga i roba. Potreban nam je zagarantovani kanal distribucije koji će nam omogućiti da svakodnevno šaljemo proizvode. Morate poznavati svog klijenta i držati ga na kanalu. Dakle, ne isporučujemo samo gorivo, sada nam je važno da klijent ne doživi probleme na putu.

Oduvijek smo shvatili da su podaci budućnost poslovanja. Ovo je priča koja se može nazvati "Kvalitetnim podacima kao uslugama", našom spremnošću da brzo odgovorimo tržištu sa fleksibilnim alatima baziranim na Big Data i Business Intelligence. Sposobnost donošenja odluka zasnovanih na podacima. Sposobnost da se rade nove stvari po najnižoj cijeni. To je pitanje opstanka i fleksibilnosti, efikasnosti i vremena za izlazak na tržište novih proizvoda.

Što više podataka prikupimo o našim kupcima, to ih bolje upoznajemo i naše ponude su personaliziranije. Na primjer, prvo smo uz pomoć digitalizacije olakšali kamiondžijama točenje goriva. A onda smo saznali da imaju mnogo potreba na putu koje možemo zadovoljiti na osnovu naše platforme: parkirati, napuniti AdBlue (tečnost koja smanjuje emisiju štetnih materija iz dizel motora) ili tekućinu za pranje vjetrobrana, koristiti naplatnu cestu , prespavajte u hotelu ili svratite u prodavnicu guma. Sve ove funkcije već predstavljaju potpuni ekosistem; ovo više nije samo aplikacija za prodaju goriva. Rezultat je bila platforma za interakciju između različitih učesnika na tržištu.

Gazprom njeft i podaci

2011 Lansiranje sistema za upravljanje ključnim podacima kao skeleta upravljačkog izvještavanja. Glavni podaci su pouzdane informacije o kupcima, proizvodima, izvođačima i vozila. Kvalitativno benchmarking indikatora u svim regionima odmah je dalo opipljive rezultate u efikasnosti.

2013 Lansiranje jedinstvenog BI sistema. Zahvaljujući Business Intelligence-u, za sva odjeljenja nastala je zajednička terminologija, zajednička tržišta podataka i okruženje za razmjenu analitičkih ideja. Tokom 4 godine razvoja, BI sistem prodajnog poslovanja kompanije postao je jedan od najfunkcionalnijih u Rusiji, a interni BI centar kompetencija zamijenio je eksterne izvođače vlastitom ekspertizom u kreiranju fleksibilne analitike.

2018 Pokretanje jezera podataka. Složene analitičke inicijative, skupovi podataka akumulirani tokom godina i uključivanje vanjskih izvora zahtijevali su stvaranje infrastrukture za velike podatke. U „jezeru podataka“ se obrađuju sve klijentske transakcije i izračunavaju segmenti klijenata, analiziraju se logovi mobilnih aplikacija i povratne informacije klijenata, ispituju se podaci video nadzora na stanicama, incidenti na putu proizvoda od postrojenja do rezervoara klijenta, uključujući čak i takve stvari kao što je vozač kamiona za gorivo vezan pojasom ili ne. Pojavljuje se Centar kompetencija za nauku o podacima, a potraga za efikasnošću zasnovanom na naprednim matematičkim modelima počinje u analitičkim sandboxovima.

2019 Projekti Upravljanje podacima i pismenost podataka. Upravljanje podacima je temelj za demokratizaciju podataka i održivi razvoj sveobuhvatnih analitičkih rješenja. Potpuna integracija upravljanja podacima s jezerom podataka pruža pouzdanu kontrolu nad porijeklom podataka i analitičkih modela, sve do implementacije elemenata umjetna inteligencija, kada algoritam donosi odluku za osobu.

Naši sistemi za obradu i analizu podataka spremni su za izgradnju kompleksnih rješenja koja će vam omogućiti da iz njih izvučete dodatnu vrijednost.

„Jezero podataka“ i sistem upravljanja podacima su osnova za razvoj, za nove modele upravljanja i nove proizvode. Već sada se na njihovoj osnovi realizuje 50% svih analitičkih projekata i inicijativa, u 2020. godini takvih projekata će biti 75%. Ovo je naš materijalni dio za daljnje inovacije i razvoj ekosistema klijenata. Sljedeći korak je potpuni razvoj rješenja na osnovu podataka koje smo prikupili.

Po mom shvatanju, da bi se ova rešenja stalno pojavljivala u kompaniji, potrebno je izgraditi efikasan sistem rada sa inovacijama, koji će privući nove ideje spolja i pomoći u razvoju predloga zaposlenih u korporaciji. Vjerujem da većinu poslovnih inovacija trebaju pokrenuti ljudi koji vode posao. Svaka proizvodnja je jedinstven proces, koji samo oni koji rade na ovom sajtu razumeju. Poznaju karakteristike opreme, prednosti i slabosti

proizvodnje, vidi prilike za rast. Tako smo došli do potrebe za razvojem internog preduzetništva.

Važno je da zaposleni u kompaniji znaju da se sve što stignu može lako testirati, razviti i implementirati u proces. Za mene je interni preduzetnik osoba koja brine o svom poslu i trudi se da ga učini boljim i efikasnijim.

Inovativnost korporacije i njena spremnost da preuzme rizik zavise, pre svega, od najvišeg menadžmenta. Velika kompanija je podrazumevano model isključenja rizika, ali rizici se mogu minimizirati stvaranjem „peščanika“, posebnih oblasti dodeljenih za pilotiranje novih rešenja.

Model korporativnog preduzetništva u « Gazprom Neft» razvijao u fazama. Prvo smo pokrenuli format „Fabrike ideja“: zaposleni su formulisali ideje, posebna komisija je identifikovala one najizvodljivije – a zatim pokušala da ih sprovede. Međutim, ne sve dobre ideje uspjeli u potpunosti realizirati jer zaposlenima nisu oduzeti proizvodni planovi. Inoviranje je zahtijevalo dodatni rad, a ljudima je nedostajalo i motivacije i vremena.

Zatim smo prešli na sljedeći format rada - jednom u 3 mjeseca svaki zaposlenik može predložiti projekat za pitch.

Tokom pitcheva se međusobno takmiče i ako projekat bude odobren, onda njegov autor postaje vlasnik proizvoda. Dobija malo novca da razvije MVP i testira hipotezu o proizvodu u poslovnom smislu i pokaže rezultat u sljedećem demo-u. Zatim donosimo odluku o razvoju projekta. Važno je da se vlasnik proizvoda sada oslobodi svojih rutinskih obaveza, čime se stimulišu njegove poduzetničke sposobnosti. Osim toga, prije 2 godine podijelio sam posao u dva kruga: Run i Change. - Trči, kao što ime kaže,

to je tekuća streaming aktivnost poslovanja. A Promjena je neka vrsta laboratorija, našeg agilnog klastera, gdje timovi postaju mikro-biznisi, sa vlastitim P&L (izvještaj o dobiti i gubitku), kreiraju i poboljšavaju svoje proizvode i privlače programere treće strane. Naravno, mijenjaju se i naš pogled i pristup poslu. Kada smo pokrenuli pitcheve, vrlo brzo je došlo do pristrasnosti prema idejama,

- ljudi su donosili ideje, pravili pitcheve, ali još nisu bili odgovorni za rezultate poslovanja. Kao rezultat toga, bilo je ideja radi ideja, sa nepredvidivim rezultatima. Shvatili smo da su i Run i Change dvije strane istog entiteta. Inovacije se ne moraju samo izmisliti, već se moraju prenijeti do klijenta, učiniti dijelom poslovanja. Kada smo imali dovoljno ideja, naučili smo naše interne preduzetnike da preuzmu odgovornost i uveli KPI. Ako želite da vaša ideja bude zapažena, budite spremni da postignete određene poslovne pokazatelje i budite odgovorni za njih. Sada, ako zaposlenik predloži ideju mobilna aplikacija, on mora preuzeti određene obaveze: broj preuzimanja, broj prodaja ili transakcija. Ukoliko se indikatori ne ostvare u roku od tri mjeseca, na sjednici posebne komisije analiziramo koji su uspjesi postignuti i ima li smisla dalje raditi. Ako su pokazatelji neuspješni, projekt se zatvara.

Benzinska pumpa.GO: prodaja od 9 hiljada do 4 miliona litara godišnje

decembar 2018. Gazprom njeft je pokrenuo aplikaciju gas station.GO, koja vam omogućava da plaćate gorivo na stanicama mreže Gazprom njefta. Aplikacija je razvijena 4 mjeseca, a na početku ju je podržavalo 100 benzinskih pumpi u Moskvi i Sankt Peterburgu. U prvom mjesecu rada preko benzinskih pumpi naručeno je 9 hiljada litara goriva.

decembar 2019. Svakog mjeseca preko benzinskih pumpi se naruči 4 miliona 200 litara goriva.GO. Broj narudžbi raste mjesečno za 20 - 30%, aktivna publika mobilne aplikacije je više od 300 hiljada korisnika. Online plaćanje za dopunu goriva dostupno je širom mreže Gazpromnjefta u Rusiji.

O startupima: ne tražite novac, već obim

Po mom shvatanju, bankarski posao u Rusiji je manje konkurentan od tržišta goriva. Radimo na visokokonkurentnom tržištu, gdje se 4 velike kompanije bore za svoje klijente. Stoga, pored vlastitih timova - mikro-biznisa unutar kompanije - trebamo tražiti ideje u vanjskom svijetu, u svijetu poduzetnika. i startapi, uključujući i srodna polja. Za nas je sposobnost rada sa startapima pitanje efikasnosti i konkurentnosti.

Video sam dosta startapova u poslednje vreme, niko od njih nije spreman da bude preduzetnik. U Rusiji mali broj startupa prerasta u biznis jer startupi još nemaju potrebne vještine: ne znaju kako upravljati projektom, proračunati ekonomiju i ne poznaju pravne suptilnosti. I vjerujem da je jedan od najvažnijih zadataka velikih kompanija da pomognu startapima da steknu ove vještine i učine svoje poslovanje održivim.

Ne morate doći kod nas zbog novca, već zbog obima. Po mom mišljenju, glavni problem startupa je to što njihova jedinica ekonomije najčešće ne funkcionira. Imaju ideju, potvrđenu potražnju na tržištu, ali im nedostaje obim. Naš zadatak je da im damo razmjere, pa smo u aprilu ove godine, na Dan kosmonautike, pokrenuli prvi upis u StartupDrive - akcelerator za startape. U izboru je učestvovalo 200 kompanija, 5 ruskih startupa koji se bave razvojem u oblastima transporta tereta, taksija, dijeljenja automobila, evakuacije i transportnog osiguranja. Planiramo da uskoro integrišemo dvije kompanije - Cartaxi i Rent-a-ride - u našu platformu.

StartupDrive 2.0: otvoreno zapošljavanje

StartupDrive iz Gazprom njefta pokrenuo je upis u drugi program ubrzanja za startape u oblastima logistike, transporta tereta, onlajn usluga za vozače, dijeljenja automobila, infrastrukture benzinskih pumpi i maloprodajnih tehnologija, kao i drugih proizvoda vezanih za transportno tržište.

Izbor za program je otvoren; Otvoreni upis u program će biti podržan od strane Disruptive.vc i završava se 20. decembra 2019. Rezultati selekcije biće poznati 24. januara 2020. godine. 10 startapa proći će tromjesečni intenzivni kurs.

Ne radimo s idejama, pa očekujemo barem MVP od učesnika akceleratora. Važno nam je da startup ima zreo MVP i da potrebu koju ovaj MVP ispunjava potvrde korisnici. Odnosno, moraju imati potvrđene hipoteze o proizvodu, zrelog MVP-a i, po mogućnosti, svoje prve kupce. U ovoj fazi razumijemo da možemo pomoći startupu da poboljša svoj proizvod, poveća bazu korisnika i unaprijedi svoje poslovanje. Ako nema proizvoda, pomoći mu da se razvije i uđe na tržište je dug proces.

Zainteresovani smo da pomognemo startupima koji imaju potencijal da razviju naše poslovanje i njegov ekosistem. Težimo horizontalnoj diverzifikaciji našeg poslovanja pružajući korisnicima nove povezane usluge koje nisu direktno povezane s mrežom benzinskih pumpi. Program ubrzanja daje razumijevanje koliko je proizvod zanimljiv korisnicima, našim klijentima. Nakon završetka prvog programa ubrzanja, postalo je jasno da je format bio uspješan za kompaniju i za startupe. Stoga nam je, ponavljam, cilj da skaliramo startup, a ne investiramo u njega, iako ne isključujem tu mogućnost ako nas zanima poslovni model određenog startupa.

Program ubrzanja također drži naše zaposlenike na nogama, razvijajući interno poduzetništvo. Ljudi počinju da gledaju na stvari šire, na klijenta i njegove potrebe, i počinju da vide prilike da zadovolje te potrebe.

3.

Dugoročno partnerstvo, na primjer kao manjinski dioničar. Kompanija će startupu obezbijediti resurs: bazu klijenata ili posebne uslove saradnje.